Тему удаленной занятости новой никак не назовешь. Ее концепция была разработана еще в далеком 1972 году в США для решения транспортных проблем одного из городов. На сегодняшний день сформирован целый пласт работников и соискателей, ориентированных исключительно на режим домашнего офиса. Речь не только об IT-специальностях, которые отличаются особым свободолюбием. Все больше профессий попадают под влияние общего тренда удаленной занятости, среди них — финансовый сектор, продажи, образование, дизайн, СМИ, HR и т. д.

Перед тем как внедрять практику удаленной работы, нужно взвесить все «за» и «против». Конечно, не все однозначно. Несмотря на возможность сэкономить на многих элементах содержания рабочего места, некоторые известные компании — Yahoo, Hewlett-Packard, Google, перестраивают своих сотрудников на работу именно в офисе. Главная причина — снижение уровня вовлеченности персонала.

Аргументы «за»

• Экономия расходов на аренду и обслуживание рабочего места. Например, компания экономит на покупке и обслуживании компьютеров и прочей оргтехники.
  
  
• Расширение географии рекрутинга. Выбор кандидатов не ограничивается городом, где находится офис.
  
  
• Сокращение затрат на ФОТ. Теперь есть возможность выбирать менее дорогих соискателей из регионов. Также кандидаты «на удаленке» нередко «дешевле» офисных.

Аргументы «против»

• Низкая эмоциональная сопричастность сотрудника и компании. Работник зачастую не чувствует себя единым целым с организацией.
  
  
• Адаптация ряда управленческих процессов (постановка целей, система отчетности, коммуникации, дистанционные совещания).
  
  
• Настройка HR-процессов на «удаленный лад», включая систему адаптации удаленных сотрудников, обучение и развитие, внутренние коммуникации и т. д.
  
  
• Дополнительные административные расходы, включая, к примеру, доставку документов при оформлении трудовых отношений, компенсации приездов сотрудников в офис (по рабочим вопросам или, например, на корпоративные праздники).

Прежде чем воплощать идею с удаленным форматом работы, нужно продумать перечисленные нюансы. Оценить готовность принять на себя новые вызовы и риски. В идеале нужно просчитать экономический эффект от подобных нововведений, подсчитав статьи расходов и экономию. Но прежде всего важно определить те должности в компании, по которым возможна «удаленка». Учитывая роли должностей, особенности взаимодействия между подразделениями и корпоративной культуры.

Подбор персонала. Дополнительные требования

Если мы рассматриваем кандидатов на удаленную работу, еще на этапе интервью нужно сделать фокус в оценке соискателя на готовности к работе в домашних стенах.

Из своего опыта отмечу, что это привлекает далеко не каждого кандидата. Некоторые абсолютно не готовы работать из дома, без рабочей атмосферы офиса, не находясь физически рядом с коллективом. Для них это демотивация. Как правило, чем ближе кандидат к поколению Y, тем более он настроен на современные подходы к организации труда. Напротив, «иксов» нужно проверять с помощью дополнительных вопросов, возможно даже провокационных (например, сказать, что большинству людей «удаленка» не нравится, и перечислить, почему, а затем узнать мнение кандидата на этот счет).

Адаптация

Процессу адаптации удаленных сотрудников важно уделить должное внимание. Новичок должен проникаться миссией, ценностями компании, ее характером, прочими нематериальными смысловыми вещами, которые объединяют. Подходящие инструменты: продуманная программа адаптации, программа обучения, welcome-тренинг (проведенный с душой), адаптационные встречи и интервью на протяжении испытательного срока, программа наставничества.

Целеполагание

Первое, что смущает высший менеджмент, когда озвучивается идея об удаленных сотрудниках: «А как мы будем понимать, чем они там занимаются?» Вспомним старое доброе MBO, управление по целям. Задачи ставятся в согласовании с сотрудником, на определенный период (полгода/год) с квартальными реперными точками. В конце периода проводиться Performance Appraisal (оценка деятельности сотрудника), где обсуждается достижение/причины недостижения целей, и стороны синхронизируются в целях на следующий период. Конечно, постановка целей не обходится без техники SMART. Особенное внимание хочу обратить на критерий измеримости. Чем четче картина с оцифровкой целей, тем эффективнее исполнение и контроль. Система отчетности может быть построена, например, на базе Google Docs.

Вовлеченность

Крайне важный вопрос. Учитывая «отчужденность» удаленных сотрудников от компании, уровень их вовлеченности, как правило, ниже, чем у офисных сотрудников. Цифра в 60%, тем не менее, должна быть целевой. Согласно с различными методиками оценки вовлеченности, это некий минимум (хотя, конечно, этот процент как норматив отклоняется в зависимости от сферы бизнеса: например, для банка это мало, для завода — неплохо, в рамках нашей темы — допустимо).

Инструментов масса, все они касаются высоковалидных HR-исследований (удовлетворенность, вовлеченность, eNPS), качественных внутренних коммуникаций, прозрачных систем карьерного продвижения, обучения и развития, участия в управлении и т. д. Главное здесь — убедить нового удаленного сотрудника, что все внутренние HR-политики и процедуры распространяются и на него. Конечно, эту концепцию нужно постоянно подтверждать делами.

Оформление трудовых отношений. Защита конфиденциальной информации

Здесь все просто. Чем более «белыми» юридически будут оформлены отношения, тем выше эмоциональная привязка сотрудника к компании, его доверие. Буква закона — это всегда максимально выигрышный вариант. Отдельно должно быть подписано положение о неразглашении конфиденциальной информации.

В Украине традиции удаленной работы только начинают зарождаться. В больших и средних городах все больше компаний открывают удаленные позиции, и кандидаты стремятся к такому формату сотрудничества. Это может быть удачным способом обеспечить максимально комфортный и сбалансированных образ жизни, при котором все сферы — работа, семья, хобби и досуг, развиваются параллельно.

Журнал для руководителей и HR-ов

Александр Шевченко