Помните, как Черная королева говорила Алисе: «Чтобы оставаться на месте, нужно бежать сломя голову, а чтобы двигаться вперед, надо бежать в два раза быстрее…»? Как вдохновить на движение вперед целую компанию?

Жизнь — живая, и она меняется: современные экономика, политика, наука быстро летят вперед! И, если компания планирует оставаться живой тоже — производить много классных, востребованных клиентом продуктов, привлекать лучших работников, открывать новые филиалы, диверсифицироваться, эволюционировать, — ей приходится успевать за внешними обстоятельствами, а иногда даже их опережать.

В теории компании об этом знают, но вот измениться на практике у них получается не всегда. Новые продукты, процессы и стандарты зачастую остаются только на бумаге или в мечтах.

Но, собственно, почему так происходит?

Проблема № 1. Люди не знают, зачем это нужно

Или не согласны с тем, что это нужно. Или обижены, что их не спросили. Или в предложенном виде новые стандарты и в самом деле вредны.

Так много проявлений проблемы, а корень один: вы выбрали стратегию изменений «сверху вниз». Вы сами — единолично или группкой топ-менеджеров — стали автором проекта изменений, все спланировали без учета воли и экспертизы тех, кому предстоит претворять их в жизнь.

Возможно, стоило «продать» будущие перемены. Известна история одной крупной российской компании, топ-менеджер которой на собрании региональных руководителей начал свою речь с ошеломительной псевдоконстатации фактов: «…Наши отделения закрыты. Наши клиенты ушли к конкурентам. Мы сократили 70% наших сотрудников…» — и продолжил словами: «…вот наше будущее, если мы не начнем системно управлять эффективностью!»

Безусловно, это история об эффектном публичном выступлении.

Но еще и рассказ о том, что людям, чтобы участвовать в переменах, следует понимать, зачем они нужны: понимать не только рациональной частью своего рассудка, но и «присоединившись» к цели эмоциями.

Вы можете включить людей эмоционально, простроить их мотивацию по принципу «к» (чему-то), развернув перед ними картину будущих успехов, возможных вследствие удачно реализованного плана. А можете прибегнуть к мотивации «от» (чего-то), испугав их картиной мрачного будущего, в которое вы попадете, если не приступить к апгрейду. В любом случае озаботиться вопросом «продажи» изменений нужно. А еще лучше сделать так, чтобы инициатива изменений двигалась «снизу-вверх».

Мне известен кейс компании, которая готовилась кардинально сменить стратегию работы с клиентами. Прообраз будущих перемен был составлен в столичной штаб-квартире. Однако вместо того чтобы — как поступают чаще всего! — просто сообщить региональным менеджерам по продажам о грядущих изменениях, руководство компании провело ряд стратегических сессий, тонко продуманных фасилитаций и форсайтов, во время которых «продажники» сами заметили, что прежние стандарты продаж уже неэффективны! И можно зарабатывать больше, а обслуживать — лучше, руководствуясь новыми, сформулированными самими сотрудниками правилами. Эти правила, представьте себе, совпали с документами из штаб-квартиры почти до мелочей! …Хитрость? Необходимость! Умные руководители компании понимали разницу между мотивацией тех, кому сказали, что нужно делать, и тех, кто принял решение действовать сам.

Ну и последнее: иногда «снизу» действительно виднее, и привлечь рядовых сотрудников к разработке новых правил и процессов нужно для того, чтобы создать что-то по-настоящему жизнеспособное. Именно они делают работу каждый день и лучше всего знают ее специфику, сложности и ограничения; используйте же их ценные знания для того, чтобы перемены пошли во благо!

Проблема № 2. Люди мотивированны, но нет технологии

Другой серьезной проблемой внедрения любых новшеств является отсутствие понятной, подробной, разумной технологии. Поверьте, при внедрении новых правил и стандартов — бизнес-процессов — не стоит руководствоваться цитатой Сент-Экзюпери о том, что не нужно «…планировать, делить работу, доставать инструменты — надо заразить людей стремлением к бесконечному морю, и тогда они сами построят корабль…».

Лучше обратитесь к известному фокусу от Уильяма Деминга, мирового авторитета в области управления качеством, автора модели принятия решений PDCA (Plan — Do — Check — Act). На своих тренингах доктор Деминг иногда приглашал добровольца выйти вперед, завязывал ему глаза, давал миску с красными и белыми шариками вперемешку и просил отобрать красные шары от белых, а зал — подбадривать смельчака криками «Ты молодец!» и «Ты обязательно справишься!» — или, напротив, страшить его увольнением и призывать не разочаровывать тех, кто в него верит.

Легко догадаться, что ничего не получалось. И мотивирующие, и негодующие реплики были бессильны: парень просто не знал, как это сделать.

Деминг же таким образом иллюстрировал идею о том, что одной мотивации недостаточно, чтобы выполнить задачу, также необходимо знать, что нужно делать, владеть ресурсами, уметь пользоваться инструментами.

Тем более мы понимаем, что переход на новые правила, стандарты и процессы всегда сопряжен со стрессом: работать по-новому вначале сложно, а соблазн вернуться к старым шаблонам велик. Менеджеру, автору проекта изменений, не нужно требовать от людей в общей их массе мотивации героя, идущего на подвиг, готового бороться и преодолевать. Эффективнее рассматривать их как внутренних клиентов, для которых переход на новые правила должен быть максимально изучен, подсвечен, удобен и сглажен.

Внедряете новую систему документооборота? Предусмотрите дружелюбный и внимательный helpdesk в лице компетентного сотрудника, готового с утра до ночи отвечать на «дурацкие» вопросы и анализировать их содержание, чтобы вносить исправления в систему немедленно!

Планируете изменения в организации работы продавцов розничной сети и начислении заработной платы? Поработайте с супервайзерами. Проговорите каждый шаг вашего нового бизнес-процесса, подумайте о возможных рисках и способах их уменьшить! Тем более что впереди вас ждет…

Проблема № 3. Люди — мотивированны, технология — продуманна, но… скоро ли семена дадут плоды?

Увы, человек устроен так, что для сохранения мотивации нуждается в положительном подкреплении. В спортзале хорошо: четыре недели работы, и результат виден в зеркале и на весах. А как в деле внедрения новых бизнес-процессов понять, молодцы мы или пока не очень?

Одни отделы уже могут работать по новым стандартам, другие — еще нет; получается, что одни потрудились меньше, а другие — больше, но в среднем неуспешны все одинаково. Будет ли целостный эффект, случится ли синергия? Стоит ли много на себя брать, или, возможно, выгоднее нырнуть под волну перемен и подождать, пока ее зубастый гребень с грохотом разобьется о берег?

Чем более масштабные перемены вы затеяли, тем более стабильной должна быть мотивация их участников. Задача часто начинает выглядеть очень большой, — слишком большой, чтобы мы могли с ней справиться, — и люди опускают руки.

Для того чтобы этого не происходило, вам нужно:

• обозначить четкие вехи проекта преобразований — события, которые однозначно случатся или не случатся в некой временной точке. Каждую успешно пройденную веху следует подчеркивать, коммуницировать, пиарить, транслируя сообщение «мы справляемся с намеченным, мы движемся по плану, мы работаем хорошо!»;
  
  
• «подстелить соломку» на случай неудач: заранее запланировать пилотные проекты, небольшие тесты, яркие и полезные обучения, которые в любом случае — с вероятностью 99% — закончатся успехом. Тактические успехи дают энергию для того, чтобы продолжать стратегическое движение! Позвольте людям на протяжении всего пути чувствовать, что затея реализуема, она выгодна и правильна: в таком случае они скорее прибудут в пункт назначения.

Справившись с проблемой № 3, вы станете считать, что преуспели, но это не совсем верно. Укоренившимся новый порядок работы можно считать, только если он «прижился», стал комфортным и естественным.

Проблема № 4. Институционализация

Повторюсь: новые продукты, процессы и стандарты зачастую наличествуют лишь на бумаге. Или в деятельности некоторых работников — скорее всего, тех, у кого за спиной стоит контролер. Но стоит контролеру отойти или смениться сотруднику, работа будет делаться как раньше: способом, самым выгодным для исполнителя и не всегда самым эффективным для заказчика.

Так часто бывает в наших компаниях: есть энтузиаст выполнения стандартов — дело движется, нет энтузиаста — происходит откат назад.

Поэтому законченным внедрение новых правил можно считать, только если:

• все участники рабочего процесса описывают правило одинаково и одинаково видят свои роли, права, обязанности и зоны ответственности;
• быстро объясняют его суть простыми словами, не прибегая к аргументу «Возьмите регламент, там все написано!»;
• самостоятельно, без специального контроля, передают новый порядок ведения дел другим коллегам как единственно верный, рациональный, гармоничный;
• пункты 1–3 сохраняют свою силу, даже если автор проекта изменений давно покинул компанию/пошел на повышение.

В таком случае институционализацию перемен можно считать завершенной, и, значит, внедрение нового порядка удалось. Мотивация на участие + технология + энергия от первых успехов + фокус на институционализацию — вот формула жизнеспособных организационных изменений!

Марина Корсакова