Чем эйчарам и их компаниям заняться в 2016 году — или хотя бы о чем задуматься. Осмысленный и экономичный HRM — то, что нужно в кризис.

Ориентир 1. Вовлеченность ради бизнес-целей

Интерес к вовлеченности наблюдается уже несколько лет, причем на фоне кризиса он лишь усиливается. В уходящем году компании стали активнее работать с вовлеченностью, а многие впервые прибегли к соответствующим исследованиям и программам. Работодатели делают это, чтобы повысить производительность труда, показатели которой до сих пор остаются низкими.

Однако, по нашим наблюдениям, в работе с вовлеченностью у компаний есть серьезные проблемы.

Проблема первая: непонимание различий между удовлетворенностью и вовлеченностью. Это прослеживается как на уровне исследований, так и на уровне программ: зачастую организации вместо вовлеченности исследуют именно удовлетворенность сотрудников, а программы, которые должны повышать вовлеченность, особого отношения к ней не имеют. Эти понятия необходимо разделять.

Проблема вторая: работа с вовлеченностью ради самой вовлеченности, а не ради достижения целей бизнеса. Приведу реальный пример. Одна организация с высоким уровнем вовлеченности персонала исследовала, на что расходуется рабочее время мастеров. Оказалось, что половину всего времени они тратят на телефонные разговоры друг с другом, пытаясь решить горящие производственные вопросы — «тушат пожары». Формально люди вовлечены и радеют за дело, но их действия никак не влияют на достижение ключевых целей компании. На собрании руководства председатель правления задал совершенно закономерный вопрос: «Почему у нас вовлеченность растет, а показатели достижения целей остаются прежними?». Ответ на него таков: Потому что персонал вовлечен в деятельность, не связанную с достижением целей.

На наш взгляд, эйчары порой заигрываются вовлеченностью, не до конца понимая ее смысл, ее суть. Однажды на встрече клиент озвучил такую задачу: «По итогам этого исследования мы хотим повысить показатели вовлеченности». Вопрос — хотят ли они повысить показатели вовлеченности или показатели достижения целей — вызвал у него некоторое замешательство и был понят далеко не сразу.

Важно четко определить, что на самом деле вы хотите получить, повысив вовлеченность. Спортивные соревнования, социальные проекты, корпоративные газеты, театральные постановки — все это может быть красиво, весело и приятно. А к достижению каких целей ведут эти мероприятия?

Надеюсь, что в 2016 году HR-службы сделают акцент на понятные практические проекты, напрямую влияющие на бизнес.

Ориентир 2. Отбор и использование лучших внутрикорпоративных практик

Еще одно наблюдение по итогам года: компании начинают работать с лучшими собственными практиками. Они целенаправленно ищут их, фиксируют, систематизируют и используют. Совершенно правильный, на наш взгляд, фокус, — особенно во времена экономической нестабильности. Если организация живет и развивается, значит, там есть люди, которые умеют хорошо работать, и у них есть сильные стороны.

Новая тенденция — сместить акцент со своих недостатков на свои сильные стороны, обратить внимание на то, что компания уже сегодня делает успешно на уровне отдельных сотрудников и команд. Пока эта тенденция только зарождается, но полагаю, что в ближайшие годы она будет крепнуть. От подхода «учим всех всему и развиваем компетенции» многие организации перейдут к подходу «давайте выясним, что мы умеем делать хорошо, и будем развивать эти направления».

Кризис и санкции заставляют компании повышать свою эффективность, поэтому им приходится активнее искать внутренние ресурсы для развития. В 2016 году эта тенденция наберет обороты. А вот еще два ориентира для этого направления работы.

Ориентир 3. Постановка предельно ясных целей

Если компания ставит перед собой абсолютно ясные цели, то ей проще правильно фокусировать свои усилия, особенно в условиях ограниченных возможностей.

Методика постановки целей SMART хорошо известна: цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными (связанными с целями более высокого уровня) и ограниченными по времени. Однако многие организации формулируют цели с нарушением этих принципов.

Сотрудники разных компаний рассказывают, что руководство постоянно ставит перед ними недостижимые цели. К этому уже все привыкли, и даже сами руководители спокойно относятся к тому, что работники не достигают целей. Кроме того, во многих организациях очень популярны такие цели, как «запустить программу X», «выполнить план» и т. п. Но они вообще не являются целями, поскольку не говорят о том, что именно должно быть достигнуто с помощью запуска программы или выполнения плана.

Что происходит, если перед сотрудниками не ставить целей? Люди все равно ходят на работу и выполняют некие рутинные рабочие действия — то есть их работой управляют внешние обстоятельства. Вместо этого управлять ими могли бы грамотно поставленные цели, которые сфокусированы на главном и удерживают этот фокус, помогают бизнесу противостоять внешним раздражителям, оптимально расходуют средства и мотивируют людей — даже (и особенно) в условиях кризиса.

Ориентир 4. Выстраивание эффективной коммуникации в компании

Коммуникации — это колоссальный внутренний ресурс. И в наступающем году организации будут обращаться к нему все чаще. Если коммуникация в компании выстроена верно, мы можем выявить проблему на этапе, когда она еще не проявилась, и оперативно ее решить или предотвратить. Это подтверждает недавний случай на тренинге «Трудные диалоги». Тренинг был для руководителей компании из агросектора. Первые два дня участники осваивали и отрабатывали новые навыки, а на третий день разбирали проблемы, уже долго существующие в их организации. К их огромному удивлению, оказалось, что эти проблемы можно решить в ходе пятиминутного разговора. Анализируя свои действия, они поняли, что причина их долгих мучений была в том, что они попросту не говорили о важном. Оборонялись, нападали, уходили в молчание — а надо было всего лишь открыто и уважительно поговорить.

До недавнего времени дела у многих компаний шли хорошо, поэтому они не задумывались о работе с целями и о коммуникации. Сейчас же самое время заняться этой работой — особенно если учесть, что значительных инвестиций для этого не требуется.

Георгий Мелик-Еганов, Максим Ильин