Культурная несовместимость — одна из причин текучки в компаниях. Как оценить комфортность рабочей атмосферы в большом коллективе?

На первый взгляд, коллектив из ста человек — звучит довольно внушительно, но все познается в сравнении, и, если принимать во внимание наличие не только многотысячных, но и транснациональных корпораций, получается, что сто человек — это совсем ничего. Как же сделать так, чтобы ваша команда стала максимально эффективной? Что для этого нужно?

Для начала проанализируйте: какова атмосфера в вашем офисе, компании? Благоприятна ли она для вас и ваших сотрудников? Уходят ли от вас люди? Если да, то почему? Проводите ли вы «выходное интервью», когда сотрудники хотят покинуть вашу компанию?

Я долгое время работал в подборе персонала, и основной причиной смены компании называлась культурная несовместимость. И действительно: специалисты устраиваются по профессиональным качествам, а покидают компанию всегда из-за личных мотивов. Проанализировав причины, из-за которых люди уходят из компании, вы сможете оценить уровень комфортности отношений внутри коллектива. Когда причиной становится культурная несовместимость, это означает, что ваши сотрудники никогда не чувствовали себя комфортно в коллективе, что у них были другие ценности и цели. Если атмосфера в компании неблагоприятна — необходимо менять ситуацию к лучшему. В одночасье этого не сделаешь. Однако многие организации недооценивают контакты между людьми и поэтому не создают условий для образования сети эмоциональных отношений.

Чтобы вся команда работала эффективно, нужно действительно объединять людей на различных уровнях для диалога и взаимодействия, с целью выработки новых творческих решений. Руководители должны постоянно поощрять творчество — именно «просеивание» идей для выявления отличных и хороших, для развития вашего бизнеса. Давая творческую свободу сотрудникам, вы больше вовлекаете их в процесс работы. Сотрудники, которые чувствуют безопасность при высказывании своих идей — неважно, пригодятся они или нет, — ощущают себя нужными на своем месте и ответственными за свою работу. Отдача гораздо выше, если у работников есть возможность свободно творить. Настоящая эффективность начинается с того, что вы ведете поиск хороших идей и высвобождаете творческое начало, иначе говоря, ваши мысли и высказывания заставляют людей генерировать свои.

Иногда самовлюбленность руководителя мешает свободному обмену идеями, в результате люди не могут преодолеть свою настороженность и установить теплые отношения. Чтобы эффективно работать, люди должны чувствовать себя уверенно и знать, что в коллективе их уважают и ценят их мнение. Для этого руководителю выгодно организовать управление по целям (Management by Objectives), наставничество, коучинг — это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата. Четыре базовых этапа коучинга: постановка цели, проверка реальности, выстраивание путей достижения и, собственно, достижение.

И здесь уже не будет важна численность вашего предприятия: каждую систему вы сможете ступенчато реализовывать: начиная с топ-менеджеров, распространяя по отделам, и так далее. Самое худшее, что может сделать руководитель, — лишить людей ощущения безопасности, отбив у них охоту предлагать свои идеи и создавать что-то новое.

Важную роль для построения эмоциональных связей будет играть ваш выбор профессионалов и то, какие цели сейчас у вашей компании и на каком этапе развития она находится. Рождение и рост компании можно сравнить со стадиями развития человека. Сначала это новорожденный, затем ребенок постарше, школьник, потом подросток, и так далее. Выход на каждый новый уровень зависит от руководителя и тех сотрудников, которые рядом с ним.

Представьте, что у вас есть два финалиста, с одинаковым профессиональным опытом и знаниями, спросите себя: с кем из кандидатов вы бы предпочли сходить на футбол или застрять в аэропорту? Иначе говоря, с кем из претендентов вам интереснее поговорить о вещах, имеющих отношение не только к работе? С этим человеком вы сможете «вырастить» компанию до следующего уровня. Замечательное начало, чтобы узнать человека получше, — вместо вопроса, в какой компании вы работали раньше, спросите: «Что вы узнали о себе за время работы в этой компании?». Некоторые люди прекрасно управляют компаниями, находящимися в самом начале своего пути, так как им нравится руководство, связанное с подъемом бизнеса. Другие же больше любят действовать и поэтому лучше подходят для руководства компаниями, когда те выходят из подросткового возраста и становятся взрослыми. Это действительно харизматичные лидеры, способные вывести уже зрелые компании на новый уровень. Всем этим типам руководителей одинаково присущи сильный характер, отличные навыки общения, а также качества созидателя, своего рода строителя. Люди, умеющие руководить в переходный период, обладают качеством, которое можно назвать стремлением сделать ставку не на статику, а на движение. Они могут хорошо выполнять одновременно несколько действий и управлять различными организациями, понимают, что суть бизнеса в развитии и компания не может стоять на месте; могут руководить с прицелом на будущее, склонны постоянно что-то изобретать и делать нововведения. Такие руководители нужны всегда! Как же стать таким?

Ключ ко всему — умение слушать и слышать, это отнюдь не означает, что вы просто дожидаетесь паузы, чтобы вставить свое слово. Это процесс активного слушания, сбора и обработки информации и трансляции ее обратно. Уметь слушать — это словно развить у себя навыки управления знаниями. Вы умеете собирать данные из различных источников, сводить их воедино и затем выдать обратно информацию так, чтобы было понятно, какие у вас цели и как вы их собираетесь достичь? Этому можно научиться. Если вы хотите стать действительно грамотным руководителем, не бойтесь обсуждать предварительно решения, тогда их будут гораздо охотнее выполнять. Следующее поколение руководителей будет обладать навыками управления в условиях хаоса. Именно в хаосе мы учимся выживать, изобретать, переосмысливать свои изобретения и придумывать что-то новое, отметать неподходящее и снова изобретать. Это обычный цикл. И успешно пройти его — задача руководителя.

Борис Кулябин