Зачем тайные конфликты сотрудников делать явными? Почему иногда — вопреки пословице — добрая ссора все-таки лучше худого мира? И на что годится командообразование — помимо образования команды?

Немного психологии

Разногласия, недовольства и скрытые конфликты время от времени возникают в любом коллективе и каждой организации. Ведь все мы люди, всем нам свойственно лелеять свое самолюбие, оберегать его от всяческих посягательств.

Это зачастую сказывается на жизни всей организации, тормозя ее развитие. В лучшем случае конфликтующие сотрудники сами нейтрализуют друг друга — просто увольняются из компании. В худшем — остаются, упираясь ногами в дверные косяки, зацикливаются на одной проблеме, затягивая всех остальных в яму недовольства и апатии.

Порой причины конфликтов уходят корнями далеко в детство «пациентов», или же кроются в несоответствии личных и организационных целей. Исток может быть и в застарелых обидах, зависти. Вариантов множество. Но, поскольку конфликт мешает и компании, и работникам, болезнь эту надо лечить. В самом первом приближении порядок действий выглядит так:

Изучение симптомов → выявление причины → выбор схемы лечения → лечение.

И тут мы наталкиваемся на серьезное препятствие: чтобы выявить причину конфликта, нужно сначала разглядеть симптомы. Но сделать это не всегда легко, потому что многие конфликты протекают в скрытой форме. Чтобы начать с ними работать, нужно извлечь их на свет, сделать явными — хотя бы для самих конфликтующих.

Весьма важная оговорка. Конфликт обладает и конструктивными функциями, является элементом любого развития: как личностного, так и организационного, и даже цивилизационного. Преодоление его — сильный толчок, стимул к дальнейшему росту. Проскочить или игнорировать его невозможно — суровая реальность отбрасывает вас назад до тех пор, пока вы не справитесь с «боссом» — с конфликтом!

Именно поэтому, если мы хотим развиваться и двигаться вперед семимильными шагами (и желаем этого же организации), конфликты нужно вскрывать (делать явными) — и разрешать.

Как «проявить» скрытый конфликт

Способов много, но суть одна: лучше всего конфликты раскрывает неформальное общение. Офис, расписание, обязанности и должностные инструкции, привычный стиль поведения белых воротничков и прочие формальности загоняют нас в рамки. В них мы заталкиваем свое эго и стараемся ни в коем случае не выпускать его оттуда в будни с 9 до 18. Любые мероприятия, разрушающие привычные установки сотрудников, являются толчком к вскрытию конфликтов. Именно в таких условиях люди начинают «быть, а не казаться».

Поздравления коллег, субботники, семейные дни, экскурсии, выезды, корпоративы — все это (при условии хорошей организации) делает общение в коллективе более тесным, интенсивным, неформальным — и тогда приязни и антипатии сотрудников становятся заметнее.

Но есть способ, что лучше прочих помогает человеку забыть о своей должности, зарплате, обязанностях и правилах, заставляет хотя бы немного побыть самим собой. Это — игра. Нет ничего более настоящего, чем хорошая игра. Игровые тренинги и тимбилдинг — отличные инструменты для выявления и проработки личностных конфликтов в организации.

Как это работает

Все просто: когда люди играют, есть только ПРАВИЛА ИГРЫ, а все остальные искусственные ограничения отходят на второй план. Хорошо организованная игра настолько захватывает людей, что они просто забывают нацепить свои повседневные маски. Они остаются такими, какие есть на самом деле. В игре можно не соблюдать иерархию «начальник — подчиненный», не вести себя «как подобает банковскому клерку». Игра — это вымышленная реальность, где может происходить все что угодно.

Еще дедушка Фрейд предположил, что ничего не делается нами просто так, все действия имеют глубинный смысл. Значит, можно предположить, что поведение игрока — это проекция его подсознательных мотивов, страхов и желаний на игровую реальность. Например, человек выбирает в игре чаще всего именно ту роль, к которой внутренне стремятся в реальной жизни. (Важно помнить, что «внутреннее стремление» и желание менеджера Семенова стать начальником отдела Семеновым — это не одно и то же. Внутренне Семенов, возможно, всегда рисовать мечтал.)

То есть в игровой реальности участники безотчетно забывают о внешних правилах и начинают играть по внутренним, а опытный тренер-инструктор наблюдает и делает выводы об отношениях в группе, скрытых талантах, подавленных желаниях, симпатиях и антипатиях.

Довольно ярко это проявляется в корпоративном футболе. Карьерные цели уступают место спортивным, а на смену представлениям о приличиях и санкциях приходят правила игры и желтые карточки. Как игрок проявит себя? Комфортнее ли ему играть в одной команде с руководством или же с коллегами против начальников? Что ближе, роль защитника или нападающего? Кому из членов команды он смело, вновь и вновь передает пас, а чьи «пасуй, я открыт» остаются без ответа?

Когда для выявления конфликтов используется тимбилдинг, первоочередная задача — вывести участников из зоны комфорта. То есть в какой-то момент ситуация просто обязана стать напряженной — потребовать от человека серьезных физических или эмоциональных усилий. Привычная маска в новых условиях уже не подходит, а времени на создание нового образа у участника просто нет. Именно тогда видны истинные отношения и цели, ценности и стремления. Вполне возможно, что неожиданный спор двух участников того же «веревочного курса» — проявление именно такого скрытого конфликта.

Примеры игровых ситуаций

А вот несколько реальных игровых ситуаций, которые показали наличие скрытых конфликтов в коллективе.

Пример первый. На тимбилдинге команда начала действовать по привычке — и капитаном выбрала формального лидера (начальника отдела). Однако тот по личностным качествам (именно личностным, а не профессиональным) лидером совершенно не являлся. Что было потом? Команда пыталась следовать указаниям выбранного капитана, но… снова и снова не добивалась нужных результатов, а замирала на половине пути, теряя мотивацию или утопая в бессмысленных спорах. В какой-то момент в команде произошел революционный переворот — власть сменилась (в игре это не видится чем-то катастрофическим). Команда, окрыленная новым лидером, начала брать одну вершину за другой, выдавая отличные результаты.

Скрытый конфликт сотрудников и руководителя проявил себя: формальный капитан команды не находил решений, с которыми внутренне были бы согласны участники. Оказывается, руководитель не пользовался авторитетом у амбициозных подчиненных.

Пример второй. Команда проходила один из треков игры «Форт Боярд». Участникам необходимо было выбрать девушку, которая отправится на испытание. Желающих было двое: каждая считала себя достойной побороться за еще один ключ для своей команды. Разгорелся спор, во время которого прозвучало: «ты всегда везде первая лезешь» и «может тебя за красивые глаза и повысили, но тут я точно лучше справлюсь».

Налицо личностный конфликт, который просто не находил выхода в офисе, зато проявился в игре.

Работа над ошибками

Несмотря на все достоинства игры, лекарством от конфликтов является все же рефлексия. Поэтому тренер или инструктор собирают команду после (а иногда и во время) очередного испытания и посредством наводящих вопросов помогают участникам осознать истинные мотивы их действий. Именно такое обсуждение подводит участников к разрешению конфликтов.

Ольга Щукина, Дарья Волкова