Так ли страшна текучка, как об этом говорят менеджеры по персоналу? Стоит ли бороться с текучестью кадров или она может быть даже полезной? Когда текучка является оздоровительной функцией — об этом наша статья.

Постоянная борьба с текучкой, анализ причин ее возникновения и контроль процента текучести кадров — вот одна из самых популярных задач менеджеров по персоналу.

Но в практике бизнеса бывают случаи, когда повышенная кадровая текучесть — это спасение для компании, вопрос выживания или ее жизненная стратегия.

Некоторые компании ориентированы на высокую текучесть кадров, но только рядовых сотрудников. Они набирают молодых работников, зачастую студентов, и покупают их труд за символические деньги. Если молодые специалисты начинают требовать большего, им просто дают понять, что карьера невозможна из-за отсутствия вакансий, а зарплату повышать нет резона — ведь функционал не меняется. И тогда молодые уходят в поисках нового места. Ярчайшим примером является McDonalds — процветающая компания с невероятным уровнем текучести кадров. Здесь задерживаются самые лучшие, остальные — просто конвейер.

Тем не менее, в результате формируется ситуация, от которой все в выигрыше: молодые специалисты могут получить первый опыт, а компания покупает за небольшие деньги сотрудников с потенциалом. Когда взаимный интерес пропадает — а происходит это примерно через полтора-два года, — компания и сотрудники мирно расстаются.

Кому текучка нужна

Существует ряд сфер, в которых смена кадров идет на пользу бизнесу.

Весьма полезна смена персонала в творческом коллективе, ведь новые люди — это новые идеи, интересные решения.

Время от времени полезно повысить текучесть среди рядовых (но не ключевых) сотрудников продающих подразделений — это позволяет расширять зоны продаж, получить новые подходы и идеи. Кроме того, смена кадров позволяет находить новых потенциальных звезд, чтобы уже удержать их в компании.

Иногда компании могут практиковать «текучесть кадров по обязанностям» — например, IT-компании организовывают внутреннюю текучку кадров по командам и проектам. Если команда исчерпала себя и не демонстрирует больше прорывов и существенных результатов, происходит переход одной команды на проект другой команды. Естественно, возникают трудности при изучении нового направления, зато на людей это действует позитивно — освоение новых просторов заставляет «шевелиться» и заново демонстрировать, что ты чего-то стоишь.

Высокая текучка характерна и полезна для некрупных компаний и может достигать 20%, в то время как в крупных компаниях — до 10%. Это нормальное явление, ведь небольшие компании не всегда могут обеспечить повышение по службе или горизонтальную карьеру. Важно, чтобы организованная текучесть кадров позволила компании сохранять репутацию на рынке.

Обновить кадровый состав полезно в период застоя компании, особенно если новой политикой станет инновационный подход. Старый состав, как правило, оказывает наиболее активное сопротивление нововведениям, а смена части коллектива способствует появлению новых идей и решений и уменьшению сопротивления.

Если верить литературе по управлению, то норма текучести для неквалифицированного персонала составляет аж 50%, а для топ-менеджмента — до 2%. Есть разница и в различных сферах бизнеса: для HoReCa процент текучести — 80%, в торговом и страховом бизнесе — 30%, для производственной сферы — до 10%.

А нужна ли текучка?

Очень важно решить, нужно ли организовывать текучку и на кого она будет направлена.

Принципиальный вопрос для выживания компании — создание политики безопасности для ключевых позиций и донесение ее до ключевых специалистов.

Далее нужно определиться, кто именно станет «объектом повышенной текучести». Для этого нужно определить сотрудников, которые, продолжая физически числиться на рабочем месте, фактически уже «уволились». Т. е. отключили себя от дел и проблем компании и работу выполняют только по мере очень крайней необходимости, особо в нее не вникая. Такая скрытая текучесть приносит предприятию значительные убытки.

Нельзя допустить, чтобы от текучести кадров пострадала репутация компании, ведь набрать новых, более перспективных сотрудников (а именно такой целью задается компания, прощаясь со старой командой) будет практически невозможно. «Сарафанное радио» не оперирует процентами текучести, ценнейшим аргументом является мнение ушедших сотрудников. Поэтому лучше не использовать в качестве инструмента повышения текучести кадров, например, преднамеренное распространение слухов о сокращении компании или урезании зарплат.

Как организовать текучку

Организовать смену кадров без ущерба для репутации возможно с учетом специфики восприятия и ожиданий персонала с разным стажем работы в компании.

Согласно исследованиям, существует три стадии всплеска увольнений: стадия «подтверждения» (стаж 1,5–2 года), «консолидации» (2–3 года) и «нового импульса». На стадии подтверждения уходят те, чей уровень квалификации не соответствует требованиям компании. На стадии консолидации уходят сотрудники, недовольные уровнем оплаты и системой мотивации. На стадии нового импульса уходят те, кто достиг карьерного потолка. Как правило, это уже ключевые сотрудники.

Поэтому, планируя текучесть кадров, можно просчитать, что нужно сделать руководству, чтобы вызвать у сотрудников желание покинуть компанию. Если речь идет об увеличении текучести «новичков», то достаточно спустя год-полтора увеличить функционал либо привнести инновации, которые коснутся этих работников.

Когда речь идет о сотрудниках, проработавших в компании два-три года и находящихся на стадии «консолидации», то повышение текучести вызовет отсутствие мотивационных программ, индексации заработной платы, сокращение премиальных и бонусов.

Что же касается сотрудников стадии «нового импульса», то о них необходимо заботиться с особым пристрастием, ведь любые негативные изменения в компании, тем более активные увольнения и явно увеличенный показатель текучести кадров, могут привести к их уходу, что абсолютно нежелательно.

Как видите, текучка не так уж и страшна — важно только понимать причины ее возникновения и знать методы ее «усмирения».

Татьяна Пашкина