Наличие долгожителей в организации сплачивает коллектив, создает или передает легенды, традиции и т. д. Все это очень хорошо и абсолютно правильно, но все ли знают подводные камни долгожительства?

Большинство менеджеров по персоналу считает, что долгожитель в организации — это хорошо. Это признак морального здоровья организации, показатель низкой текучести кадров. Это сплачивает коллектив, создает или передает легенды, традиции и т. д. Все это очень хорошо и абсолютно правильно, но все ли знают подводные камни долгожительства?

Ниже я приведу несколько примеров, основанных на собственном опыте и на рассказах коллег. Надеюсь, никто не найдет в них аналогию со своей организацией, но предупрежден — значит, вооружен. Итак, каковы проблемные места долгожительства.

1. Сопротивление изменениям

К сожалению, иногда долгожители становятся «якорями» компании. Вполне понятно их желание остаться в привычной, комфортной для них рабочей обстановке. Тем не менее, в ситуации, когда компания нуждается в кардинальных переменах, нужно всем «наступить на горло собственной песне». Выход из зоны комфорта болезнен даже для «крутых профи», особенно психологически. И если молодые специалисты готовы к переменам, именно долгожителям, помнящим «как раньше все было» и вспоминающим прежние времена с ноткой ностальгии и идеализации, гораздо сложнее отказаться от устаревших бизнес-процессов и моделей поведения. Ситуация не смертельная, но менеджеру по персоналу, разрабатывая план подготовки персонала к переменам, следует ввести «поправку на долгожителей».

2. «Почивание на лаврах»

К сожалению, этот грех присущ опытным специалистам с уже устоявшейся репутацией. Особенно развивается в ситуациях, когда практически все «лавры» в компании собраны, т. е. специалист достиг карьерного потолка и максимум, чего может достичь, — прибавки в зарплате по истечении определенного периода времени. Поэтому специалист, как правило, не стремится выполнять свои обязанности по максимуму или расширять их круг без дополнительного вознаграждения. Если применить термин из фигурного катания, наш долгожитель, не напрягаясь, выполняет только «обязательную программу».

3. Манипуляции коллегами

К счастью, и эта проблема встречается нечасто. Тем не менее, нужно быть к ней готовым. Случай из практики — в подразделении крупной компании началась текучка. Несколько лет все было спокойно: подразделение росло, поскольку представляло собой достаточно перспективное направление. А тут молодые специалисты начали покидать компанию. На выходном интервью все молчали, но при личной беседе спустя длительное время один из бывших специалистов признался, что к уходу его побудил бывший начальник. Руководитель регулярно говорил, что в компании перспектив нет, внешний рынок куда привлекательней, в общем, «лети, птичка». Возможно, руководитель действительно пекся о благосостоянии подчиненных — конъюнктура внешнего рынка труда было более благоприятной. Возможен и второй вариант — опасаясь за свое рабочее место, руководитель удалял будущих конкурентов.

4. Злоупотребление доверием

Зная все тонкости производственных процессов, некоторые долгожители не могут удержаться от искушения. Мы не говорим о хищениях или прочих криминальных вещах, но даже банальные злоупотребления служебным положением могут влететь компании в копеечку. Не секрет, что откаты имеют место не только в чиновничьей, но и в бизнес-среде.

5. Продажа заслуг вместо достижений

Не секрет, что многие из долгожителей хотели бы получать деньги за отработанные в компании годы, а не созданные ими достижения. Такие сотрудники настойчиво стремятся войти и удержаться в пуле «золотых специалистов», чтобы стать участниками программы удержания ключевых специалистов. И получать соответствующий рост заработной платы, обучение, соцпрограммы и прочие блага. В качестве примера могу привести ситуацию с высокопоставленным руководителем подразделения аналитики, после ухода которого выяснилось, что большая часть его отчетов была уже давно никому не нужна — большая часть «потребителей» его аналитики была сокращена в кризис, а на новый виток развития региональных представительств компания так и не вышла. Тем не менее, сократив всех своих сотрудников, руководитель несколько лет пользовался неразберихой и умело подчеркивал свою важность и незаменимость.

К счастью, проблемы с сотрудниками, давно работающими в организации, как правило, носят штучный характер. Тем не менее, каждый такой случай является достаточно болезненным как для внутренней атмосферы компании, так и для некоторых бизнес процессов вне ее. Поэтому правило «доверяй, но проверяй» не должно иметь исключений.

Татьяна Пашкина