Если нужно экономить — упрямо сокращаем персонал. Знакомо, не правда ли? Иногда это верное решение, но обычно — лишь дань стереотипам. Что можно сделать вместо сокращения?

Из антикризисных мер многие компании в первую очередь вспоминают о сокращениях. Как правило, первая волна сокращений проходит сравнительно мягко, а вторая — гораздо жестче.

Если сокращение проводится мягко, то у руководителя есть два пути:

• Первый: руководитель просто увольняет тех, кого давно пора бы, и тогда положительный эффект налицо.
  
  
• Второй: руководитель отдает право решать коллективу. Тогда либо уходят те, кто не боится за свое будущее, потому что знают, что востребованы (налицо негативные последствия для компании), либо коллектив как-то договаривается, и тогда уйти могут как сильные, так и слабые сотрудники (здесь все уже не так однозначно).

Более жесткий вариант сокращений: компания закрывает нерентабельные подразделения (магазины, филиалы), тогда она теряет всех, кто там работал — эффективно и не очень.

Экономика сегодня нестабильна, а сколько точно продлится кризис неизвестно. Что это значит для компании? В первую очередь то, что принимаемые решения не должны быть нацелены только на краткосрочную экономию ФОТ, они должны быть рассчитаны на будущее: учитывать варианты развития бизнеса, поддерживать его работоспособность в долгосрочной перспективе. Поэтому сокращения, при которых уходят не только неэффективные сотрудники, как антикризисный инструмент — сомнительны: они работают на краткосрочную экономию, но снижают будущую конкурентоспособность компании.

Что же, помимо сокращения, можно сделать? Как оптимизировать расходы на оплату труда? Оставим за рамками этой статьи недобросовестные методы, которые как минимум создают юридические и экономические риски. Остановимся на оставшихся, рассмотрим их поэтапно.

Желаемый результат каждого этапа — экономия ФОТ, однако риски для компании при этом различны — как по выраженности, так и по характеру. Итак, от самого простого и менее рискованного к более сложному и рискованному.

Первый этап. Заморозка вакансий — всех или выборочно

К этому прибегают и небольшие компании, и крупные корпорации. Универсальный посыл такой: если мы работали этим составом на докризисных мощностях, то ничто не мешает работать этой же численностью и в условиях нестабильности.

Риски: сравнительно низкие.

Второй этап. Заморозка вакансий при увольнении сотрудников или уходе в декрет

Такая заморозка может быть частичной или полной. Есть категории персонала, сокращение которого может привести к потерям для компании. Например, для работы магазина большой площади нужно достаточное число людей — хотя бы для предотвращения краж и оказания минимального сервиса. Я знаю примеры, когда после сокращения численности на большой магазин с дорогим товаром осталось всего два продавца. Риски, правда, тогда удалось вовремя просчитать и доукомплектовать штат.

Риски: более высокие по сравнению с первым этапом. В частности — ухудшение работы, сервиса.

Третий этап. Частичная или полная заморозка премий

Уменьшение дохода сотрудников, которое закреплено документально. И тут ключевую роль играет правильная коммуникация руководителей со своими подчиненными. Руководителю часто проще свалить все на высшее руководство: «Мол, наверху так решили». Но это самый неэффективный вариант. Сотрудники должны понимать, что мера эта необходима и применена она справедливо: не к 1–2 людям, а ко всему персоналу без исключения, и их руководитель тоже останется без премий.

Частая ошибка руководителей: скрыто или явно получить себе преференции. Так или иначе, но это может открыться, и тогда доверие коллектива к руководству будет подорвано — неравенство, несправедливость будут явными.

Еще один риск — нет материальной (финансовой) мотивации, что рано или поздно может привести к апатии сотрудников. Им нужно рассказывать об изменении ситуации, о том, от чего это зависит, предполагаемых сроках. А также по возможности поощрять их иным образом, чтобы был стимул работать лучше.

Риски: утрата доверия сотрудников к руководству, демотивация персонала.

Четвертый этап. Сокращение фиксированной части зарплаты

«Хорошо, что у тебя хотя бы есть работа». Многие компании предлагают самим сотрудникам выбрать: либо сокращение одного из них и перераспределение его работы между оставшимися (зарплаты оставшихся сотрудников остаются прежними), либо сохранение обычного объема работ и числа работников, но уменьшение общего дохода подразделения на зарплату одного сотрудника (в итоге доход каждого сотрудника уменьшается). На практике сплоченные результативные коллективы часто выбирают второй вариант.

Альтернатива — работа над производительностью, то есть отдачей на вложенный рубль. Зачастую благодаря новой организации рабочего процесса удается найти скрытые резервы, которые позволяют делать прежнюю работу за меньшее время. Это дает экономию при повременной оплате труда. Можно разработать и вариант для сдельщиков.

Риски: ухудшение мотивации сотрудников. Причина — увеличение рабочей нагрузки либо понижение дохода (зависит от выбранного варианта).

* * *
Есть и другие пути. Их можно найти, проанализировав дополнительные выплаты и выплаты за переработки, скорректировав график работы с учетом пиковых нагрузок или изменив его для объектов (например, розничных точек), чтобы уменьшить требуемые человеко-часы.

В моей практики не было ни одной компании, где оптимизация работы не лежала бы в плоскости качественной отладки всех функций и избавления от избытка сотрудников и лишнего функционала. Казалось бы, после прошлого кризиса компании побоятся вновь наращивать «лишние килограммы», но действительность иная. Войдя в период стабильности, компании вновь нарастили штат, порой чрезмерно. Иногда сразу и не скажешь, что сокращение затрат возможно без потерь: кажется, вынь любой элемент — и система даст сбой. Но это лишь иллюзия. Которую, кстати, не всегда удается разрушить, стимулируя правильный управленческий подход. Часто вместо изменения управленческого алгоритма срабатывает традиционная установка — сократить штат на 30%.

Альтернатива таким бездумным сокращениям — это планомерная оптимизации затрат и повышение производственной эффективности через оттачивание бизнес-процессов и использование лучших отраслевых и межотраслевых практик.

Анастасия Хрисанфова