Не пытайтесь «слепить» из подчиненных копию себя

Когда же подчиненные научатся соображать, почему они не умеют самостоятельно принимать решения? — жалуются руководители. Так вам нужны исполнители или партнеры? Как управленцу избавиться от «мировоззренческих тараканов»?

Набираете сотрудников на работу и постоянно сталкиваетесь с одной и той же проблемой: после процедуры принятия и первых дней робкого послушания образуется пропасть между желаемым и действительным? У руководителя, принимающего на работу, начинается «когнитивный диссонанс»: что случилось с кандидатом? Опыт есть? — Есть! Образование есть? — Есть! Подтвержденные достижения с прошлого места работы есть? — Тоже есть. Так, какого…?

После такого второго и третьего повторения «когнитивный диссонанс» у руководителя сменяется депрессивной позицией: «Что бы я ни делал, опять то же самое». А потом руководитель переходит в самую распространенную стадию восприятия: «Да, все они (сотрудники) — такие». Последняя позиция тем вреднее, что не предполагает никакого улучшения. Если здесь (в этой стране, области, городе, профессии, фабрике) — все такие, то чего, собственно, ожидать? И как можно что-то менять?

Потом, на сцене появляются «западные технологии», то есть иностранные «гуру» менеджмента и их учения, которые говорят, что все мы делаем не так: не вовлекаем, не мотивируем, не контролируем, не делегируем и т. д. И, в общем-то, правильно говорят. Действительно, многое мы «не». По сути, в восприятии многих руководителей, и тем более собственников бизнеса, любой сотрудник с соответствующими знаниями, опытом, достижениями — готовое изделие. Нужно посадить, прикрутить, слегка настроить и все — поехали! «Почему он не может с этим разобраться? — сетует руководитель. — Ведь я же разобрался. Ну да, нужно почитать, узнать, принять решение… ну и что тут сложного…?». Мы, по сути, пытаемся наложить кальку себя на другого человека, и думаем, что если нужно где-то «дорисовать» недостающие элементы, то он это сделает. «Ведь я же ему деньги плачу!» — обычно является последним из аргументов.

Это распространенные ошибки, которые, к сожалению, ведут к ухудшению самочувствия самого руководителя. Зачастую, возникает отчетливое желание всех ненавидеть за несовершенство, или вообще пропадает желание заниматься бизнесом, где есть больше одного человека — то есть вас.

Это можно изменить. Но, как и в любом изменении, нужно начинать с себя. И для этого стоит избавиться от своих же «мировоззренческих тараканов». Ваши сотрудники — это не ваша «калька». Ни ухудшенная модель, ни огрубленный прототип. Забудьте о таком навязчивом желании клонировать себя. Особенно если вы — собственник бизнеса, основатель компании, стартапщик. Дело даже не в наборе знаний, компетенций и опыте. Дело — в восприятии действительности в целом. Дело в том, с какой областью неопределенности человек готов и хочет столкнуться.

На рисунке показаны ролевые модели. По сути, то, как человек распределяет свое время и силы, знания, опыт. Это не приговор и не «клеймо». Эти ролевые модели могут меняться. Но не под воздействием должностных обязанностей, а как следствие более комплексных факторов. И, зачастую, даже серьезных жизненных потрясений.

Вкратце дадим описание каждой ролевой модели.

Исполнитель — сотрудник, специалист, который совершает действия только «по процедуре». Есть идеальный шаблон — как должно быть. И он к нему стремится. Это не какой-то «низкосортный» человек, который может только так, и никак иначе. Точное исполнение многих профессиональных процедур — сложная задача и требует высоких профессиональных знаний. Много достойных и высокооплачиваемых профессий «ждут» идеальных исполнителей. Среди них многие медицинские специальности, строительные, производственные, образовательные. Врачи, строители, учителя, инженеры — все эти специальности требуют, в основном, точного и последовательного исполнения процедур. Главное, что характеризует модель «исполнитель» — низкий уровень неопределенности: если я буду делать так, то будет вот так!

Ремесленник — роль «исполнитель» плюс некоторая творческая составляющая. Когда соблюдением процедуры не обойдешься. Этим отличается авторская кухня от рецептурной. Роль «ремесленник» всегда подразумевает присутствие в продукте автора. Иначе продукт либо не получится, либо утратит свои основные характеристики. В этом случае художник-портретист еще как-то может обойтись ролью «исполнитель», а художник-пейзажист — нет. Меняется освещенность, падают тени, меняется прозрачность. Ремесленник находится в средней области «неопределенности»: если делать «так», то может получиться, а может и не получиться.

Менеджер — тот, кто имеет дело с высокой долей неопределенности. Менеджер сам ничего не делает (в идеале). Менеджер управляет исполнителями и ремесленниками. Менеджер всегда завязан на изменчивую внешнюю среду: покупательское поведение, рынок, конкуренцию, реакцию подчиненных. Здесь просто «подправлять» процесс не всегда достаточно. Иногда приходится полностью все менять. По сути, менеджер — тот, кто разрабатывает процедуры для исполнителей и следит за их выполнением.

Инвестор — управляет своей интуицией. И имеет дело с самой высокой долей неопределенности. Да, безусловно, профессиональные инвесторы руководствуются анализом рынка, статистикой, динамикой показателей и прочее. Но по факту, логика часто не действует. Самые бесперспективные проекты делают прорыв, а самые очевидные — угасают.

Теперь оцените следующие высказывания руководителей, адресованные своим сотрудникам в случае их ошибок:

Как ты мог так сделать, ты что — не подумал…
Зачем ты так сделал, здесь же совсем по-другому…
А ты что, сам не мог догадаться, что…
Учу я вас, учу, а вы все…
«Включайте» голову, сколько можно…

Все эти высказывания, как правило, сопровождаются праведным гневом, и зачастую звучат уже в той ситуации, когда ничего нельзя изменить. Теперь сделаем перевод слов руководителя и следующее из него решение, в соответствии с ролевой моделью сотрудника.

Высказывание	Перевод (реальная реакция руководителя)	Решение
Как ты мог так сделать? Ты что — не подумал…	Сотрудник почему-то не стал на время вами. Надо было «превратиться» и все сделать как вы, ведь вы же так заняты.	Если ситуация нестандартная, не нужно ждать от сотрудников решения. Если нестандартная ситуация повторяется, разбейте ее на несколько стандартных процедур.
А ты что, сам не мог догадаться, что…	Сотрудник должен был «расширить свои границы восприятия» и справиться с нестандартной ситуацией.	Сотрудник должен действовать в рамках установленных процедур. Не надо рассчитывать, что он в нужный момент быстро овладеет нестандартным подходом, почитает, изучит, спросит у Google. Он и не должен.
Зачем ты так сделал? Здесь же совсем по-другому…	Детали № 1 нужно класть в лоток «А», а детали № 2 в лоток «В». Но ведь надо же было понять, что все это до тех пор, пока не появится лоток «С»…	Если нет процедуры, то сотрудник сам не догадается, а если и догадается, то не факт, что результат догадки вас может устроить.
Учу я вас, учу, а вы все…	По продажам обучение было? — было, по тайм-менеджменту было? — было… Как можно после всего этого не понять, что…	Не ждите от сотрудников глубинного понимания, научите исполнять конкретные процедуры.
«Включайте» голову, сколько можно…	Я вам деньги плачу, должны все остальное сами делать. Почему я должен вместо вас…	Не ждите от сотрудников, что они будут «самонаводящимися». «Наведите» сами, обучите, как лететь, отметьте (точно) место приземления. Только так заплаченные вами деньги будут работать.

Возможно, вы имеете дело с таким видом бизнеса, где сотрудники должны быть максимально автономными, должны сами принимать решение, «включать голову» в нестандартной ситуации. Можно в этом случае только посочувствовать, ведь тогда вам не нужны сотрудники — вам нужны партнеры. Или, если в компании больше 10 человек и все должны постоянно выполнять нестандартные задачи, то нужно увеличивать иерархию: нанимать промежуточное звено менеджеров и исполнителей.

В качестве основных выводов можно предложить следующее:

Ответьте на вопрос: вам нужны исполнители? Потому что в 98–99% случаев это так. Потому что только 1–2% — это менеджеры (по сути, а не по визитке).
Скорректируйте ваши требования к сотрудникам в соответствии с ролевой моделью.
Исполнители должны работать по процедурам. Ни шага в сторону. Увеличение неопределенности не мотивирует сотрудников-исполнителей, а наоборот. Увеличение неопределенности их пугает, а не окрыляет, как вас…
Если процедур нет — создайте их. Но не пытайтесь объять процедурами все ситуации (распространенная ошибка). Нестандартные ситуации оставьте для себя. А если нестандартных ситуаций — больше, чем стандартных, надо менять структуру компании или бизнес-модель, так быть не должно.

Александр Алчевский