Молодые специалисты быстрее достигают результатов, зато сотрудники старше 30 лет более лояльны компании — так кого лучше брать на работу?

Вечный вопрос: брать или не брать на работу в продажи людей старшего поколения? При этом старшее поколение считается уже от 30 лет… Для продаж действительно актуально работать с людьми более молодого возраста.

Причин для этого несколько:

• Молодежь считается более восприимчивой и динамичной.
• Молодежь быстрее схватывает информацию.
• Молодого специалиста можно лепить. Человека в возрасте переделать тяжело.
• Молодых специалистов проще эмоционально мотивировать.
• Молодые специалисты имеют «товарный» вид.

Но при этом есть и минусы молодого поколения:

• Повышенный уровень безалаберности.
• Склонность к срыву дисциплины.
• Повышенная тяга к текучке.
• Постоянная тяга к нытью и революциям.
• Постоянная тяга к созданию своего бизнеса и сверхдоходам.

Давайте только сразу оговоримся. Мы берем средние величины, без привязки к конкретному бизнесу. Если привязываться к конкретике, то может быть множество нюансов. Сейчас не хочется в них утопать.

Так вот. Эксперимент есть эксперимент. В течение последних двух лет я разделил свои усилия и сконцентрировался на разных возрастных категориях. В отдел я стал нанимать две категории: 20–30 лет и 30–40 лет. Категорию за 40 я решил не трогать. По итогам моих экспериментов я выяснил несколько моментов:

1. Группа продавцов работает с максимальным результатом, независимо от возраста, если в группе работает более 80% одновозрастных специалистов.
   
   
2. Специалистов 30–40 лет гораздо легче обучать при серьезных нагрузках. Восприятие информации гораздо выше. Легче обучить технологиям продаж.
   
   
3. Но с реализацией на практике у специалистов 30–40 лет все гораздо хуже. Больше времени уходит на отработку практических действий при работе с клиентом.
   
   
4. Специалисты 30–40 лет по итогу формируют костяк долгожителей отдела. Пониженная тяга к текучке позволяет строить долгосрочные планы при работе с отдельными специалистами.
   
   
5. На обучение, развитие и мотивацию группы 30–40 лет требуется меньше денег.

Особой разницы, если честно, я не увидел. Нужен немного разный подход при обучении. Если с молодежью все обучение строится на эмоциях, то при работе с людьми старшего возраста упор делается на вникание в детали.

По стилю работы также были сделаны следующие наблюдения: молодежь быстро достигает результатов, но также быстро перегорает и теряет свою эффективность. У группы 30–40 лет на достижение результата требовалось больше времени, но при этом всегда наблюдалась стабильность на длительных временных интервалах.

Вывод простой: разделяй и индивидуализируй. Нельзя применять общие стандарты к людям разного возраста. Все строго индивидуально, — и тогда результаты не заставят себя ждать.

Построение рабочего процесса

Чтобы отдел продаж эффективно работал при разновозрастном составе, я предпринял несколько основных действий:

1. Разделил общий штат на несколько групп. Все группы я сформировал по возрасту. При этом руководители были назначены одной возрастной группы.
   
   
2. Ввел персональное обучение. С каждым специалистом велась индивидуальная работа по индивидуальному плану, учитывая возраст, привычки и т. д.
   
   
3. Ввел практику отдельного планирования сбытовых стратегий. С молодежью я планировал более эмоциональные стратегии, с группой 30–40 лет я планировал более консервативные методики, направленные на престиж и индивидуальность.
   
   
4. Обучающие материалы я также отредактировал под потребности каждого возраста. Для молодежи я разработал веселые и эмоциональные материалы, для 30–40 лет упор сделан был на схематичное отображение и комментирование.
   
   
5. Формат мотивации также был отредактирован под потребности каждого возраста.
   
   
6. Для группы 30–40 лет были введены особые условия дресс-кода. Молодежь, как показала практика, гораздо лучше одевается, чем возрастная категория.

Итоги такой работы показали себя практически сразу. Результативность разновозрастных групп была практически одинаковая. С переменным успехом специалисты достигали равных результатов. Количество сильных лидеров среди молодежи было больше. Но количество стабильных специалистов было больше среди группы 30–40 лет.

В общем и целом достаточно успешный эксперимент, который показал тот момент, что возраст не влияет на качество выполняемой работы в продажах. Необходимо отстраивать систему мотивации, обучения, контроля в соответствии с особенностями каждой возрастной группы.

Продолжение эксперимента

Задался я вопросом, а что если смешать данные группы на этапе стабильной результативной работы. Грубо говоря, что будет, если смешать продающих менеджеров разных возрастов. То есть, они уже все знают и умеют и при этом работают с людьми разного возраста. Что получилось в итоге?

Конфликта не произошло. Благодаря тщательным разъяснениям, буквально с первых дней работы все встало на свои места и заработало в штатном режиме. Благодаря активному обмену опытом удалось добиться повышения результативности работы специалистов обеих возрастных групп. В буквальном смысле молодое поколение перенимало привычки возрастной категории, возрастная категория перенимала привычки молодого поколения. В общем, результат только в плюс.

Выводы, которые я сделал для себя:

1. Учить и развивать нужно порознь.
2. Со временем можно смешивать опытных сотрудников в произвольном порядке без потери качества работы.

Рекомендации автора

В конечном итоге лично для себя я сделал вывод: можно работать с любыми возрастами. Важно иметь терпение и навык при построении разноуровневой системы обучения и мотивации. Работа с возрастной категорией более экономична, но при этом имеет одинаковый КПД по сравнению с более молодой группой сотрудников.

Но при этом:

1. Для молодой группы сотрудников требуется динамичная мотивация (денежная и неденежная). Это практически единственный фактор удержания специалиста в штате. Карьера и возможность роста з/п — важный момент.
   
   
2. Для возрастной категории сотрудников требуется специальная мотивация (в основном неденежная). Сотрудники в возрасте 30–40 лет больше подвержены идеологическому влиянию. Статусность работы, стабильность — это основной фактор удержания таких сотрудников.

Для чего я все это делал

По сути, данный эксперимент позволил мне значительно расширить свои возможности по набору персонала, по ротации кадров. Процесс подбора специалистов стал гораздо дешевле, и при этом скорость поиска стала гораздо выше.

Это дало также дополнительные рычаги уменьшения затрат при формировании зарплатного фонда. По сути, чем старше человек, тем меньше у него амбиций и тем меньше уровень зарплаты он требует.

Антон Берсерк