Вы хотите быть руководителем успешной компании? Вам нужны мотивированные сотрудники, готовые идти за вами в преисподнюю? Эти рекомендации помогают вам создать культ компании и предостерегают от главных ошибок.

Знаете, почему чрезмерно озабоченный контролем над собственными подчиненными начальник никогда не выиграет на скачках, даже если помимо арабского жеребца, на которого он поставит, в забеге будут участвовать только лошаки и мулы? Потому что наезднику породистого скакуна придется ежеминутно останавливаться и выслушивать лекции о том, как надо обращаться с упряжью, где находится финиш и что его цель — прийти первым. Животному при этом неоднократно продемонстрируют правильную технику аллюра. Наверное, позитивно относятся к микроменеджменту только журналисты, бизнес-писатели и коучи: очень уж благодатная почва для шуток и анекдотов, которыми можно оживить статью, книгу или тренинг.

Впрочем, рядовым обитателям офисов, испытавшим это явление на собственной шкуре, не до смеха: многочисленные интернет-дневники жертв микроменеджмента дают исчерпывающее представление о том, как нежелающий доверять и делегировать начальник способен задушить в сотруднике инициативность, мотивацию и даже самоуважение. Хороший менеджер в сегодняшнем понимании должен, прежде всего, правильно распределять ответственность и мотивировать сотрудников, а ручное управление считается признаком некомпетентности руководителя.

И тем не менее, если обратиться к истокам успеха крупнейших хайтек-компаний современности, там зачастую будет стоять только один человек: Стив Джобс (Apple), Билл Гейтс (Microsoft), Ларри Эллисон (Oracle), Джефф Безос (Amazon) — список знаменитых микроменеджеров можно продолжить. Возможно, это говорит о том, что, по крайней мере, на раннем этапе развития бизнеса микроменеджер с четким видением общей картины и детальным пониманием всех процессов является для компании скорее благом. Тем более странно, что самый радикальный способ борьбы с этим стилем управления предложил известный стартапер Стив Ньюкомб — основатель Powerset (ныне поисковая система Bing) и автор пособия для начинающих предпринимателей «Создание культа».

С чего начинается культ

«Если вы взялись за стартап, то зарубите себе на носу: иметь хорошую, или даже отличную команду — недостаточно. Вы должны создать культ. Нормально спать по ночам вы сможете, только осознавая, что за вашими плечами не просто коллектив, а настоящие культисты», — говорит Ньюкомб, с гордостью признавая, что обвинения со стороны прессы — правда: за всю свою предпринимательскую карьеру он всегда стремился делать из собственных компаний секты. Следует ли считать все это откровениями сбитого летчика? Может быть и так, ведь последний крупный успех Ньюкомба состоялся шесть лет назад: его Powerset был куплен Microsoft за $100 млн. Однако наш прозелит корпоративной веры все еще активен как профессионал и, руководствуясь своими радикальными принципами, «поднимает» уже двенадцатый стартап.

Итак, по мнению Ньюкомба, все сложности, с которыми сталкивается основатель новой компании, целесообразно распределить по двум категориям: то, на что можно повлиять и то, на что повлиять невозможно. Вторую следует сразу отбросить, а над первой стоит задуматься: какими бы разнородными ни были ваши проблемы, у них есть нечто общее — решение всегда начинается с создания команды, которая твердо верит в лидера и общее дело, не боится никаких вызовов и готова завоевать мир.

Даже самые задушевные тимбилдинги за городом и пятничные междусобойчики не помогут насадить культ искусственным образом сверху — он является порождением и достоянием коллектива, поэтому его создание начинается и заканчивается на этапе подбора персонала. Главная задача руководителя состоит в том, чтобы найти и нанять правильных людей, а дальше пламя офисной религии возгорится самостоятельно — останется лишь поддерживать его посредством соответствующих практик. Именно рекрутингу по большей части и посвящено пособие Ньюкомба: автор выделяет ряд правил, опираясь на которые вы должны принимать решение о найме или увольнении. Вот некоторые из них:

1. Пробуйте перед тем, как брать. По мнению Ньюкомба, ни интервью, ни самые продвинутые опросники не помогут вам сделать верный выбор: многие специалисты, которые плохо работают, умеют хорошо преподнести себя на собеседовании — равно как и наоборот. Соискатели технического профиля вообще, как правило, не особо сильны в части самопрезентации, а навыки менеджеров по продажам в принципе невозможно оценить в разговоре. Итогом успешного собеседования Ньюкомб предлагает делать месячный контракт — этого срока хватит, чтобы понять две вещи: насколько кандидат преуспевает в деле и удастся ли ему стать «своим» в коллективе. Почему именно контракт, а не испытательный срок? Во-первых, это позволит избежать неприятной ситуации увольнения (формулировка «истек контракт» звучит все-таки мягче), во-вторых, у сотрудника не будет повода оспорить несправедливое, по его мнению, увольнение в суде (хотя последнее более актуально для Европы и Штатов). Кроме того, введение дополнительного этапа проверки покажет уже нанятым сотрудникам, что стать одним из них не так просто, — чувство собственной исключительности у группы, характерное для сектантского сознания, очень важно для построения культа.
   
   
2. Относитесь ко всем кандидатам, как к золоту. Это правило распространяется и на тех, кто благополучно попал в штат, и на тех, кто «срезался» по итогам собеседования, поскольку имидж компании как работодателя формируют и те, и другие. Даже если уже в самом начале интервью вы понимаете, что кандидат не удовлетворяет требованиям вакансии, нельзя допускать, чтобы у человека сложилось впечатление, будто от него хотят поскорее отделаться. «Да, я завалил собеседование, но компания была крутая», — с такими мыслями из «переговорки» должен уходить «забракованный» соискатель. Не пудрите людям мозги, не избегайте честного «нет» и всегда объясняйте, почему решение было отрицательным. Надменное или наплевательское отношение к реальным и потенциальным сотрудникам обязательно вернется в виде отрицательных отзывов о компании, что может стать серьезной помехой в дальнейшем рекрутинге.
   
   
3. Принимайте медленно, увольняйте — быстро. Ньюкомб считает, что для построения культа, в сотрудниках необходимо обострить психологическое противопоставление «мы — они» и воспитать уже упомянутое чувство собственной исключительности. «Дайте миру понять, что в вашу компанию очень и очень непросто попасть — и к вам потянутся профессионалы класса «А», — автор уверен, что высококвалифицированные кадры хотят работать только в соответствующем их уровню окружении. Именно поэтому от сотрудников класса «B» и ниже надо как можно скорее избавляться. Разницу в профессионализме между сотрудниками и ее влияние на подбор персонала Ньюкомб описывает формулой, которую, по его же словам, заимствовал у сооснователя PayPal Петера Тиля: супер A=a(a), a=a, супер B=c(c), b=c, c=0. Супер А — высококвалифицированные специалисты с разветвленной сетью профессиональных контактов, которые могут привести в компанию сразу нескольких сотрудников аналогичного уровня. Просто «а» — настоящие профи, которые не в состоянии похвастать тысячей друзей в LinkedIn, но способны обогатить команду, по крайней мере, одним сотрудником высокой квалификации. Тип «с» — те, кого надо держать как можно дальше от коллектива, — тем не менее, не является самым опасным. Этот титул отходит классу «супер B», представленному средними по всем параметрам работниками, которые трезво осознают свою посредственность и поэтому стремятся окружить себя теми, на чьем фоне будут смотреться выигрышно, то есть сотрудниками категории «С».
   
   
4. У коллектива должно быть чувство собственника. После того, как костяк команды будет сформирован, руководитель делегирует право дальнейшего рекрутинга непосредственно сотрудникам. Он по-прежнему может предлагать новых кандидатов и участвовать в интервью, но последнее слово всегда остается за коллективом, с небольшой оговоркой: решение должно быть единодушным — в противном случае руководитель имеет право на вето. Фактически, это единственная привилегия, которая отличает основателя компании от ее ведущих сотрудников. Требование полной прозрачности окончательно разрушает вертикальную иерархию: все сотрудники знают, сколько получает руководство, и какой пакет акций компании держит ее основатель.

Дальнейшему укреплению сплоченности в составленном на базе этих принципов коллективе должны способствовать специальные, часто нестандартные практики. Например, материальное поощрение сотрудников, которые перебираются жить поближе к офису (этот ход использовался руководством Facebook). В результате сотрудник меньше утомляется в дороге, может дольше оставаться на работе и становится более доступен во внеурочное время. Вспоминая свои годы в Powerpoint, Ньюкомб рассказывает, как сотрудники стартапа заканчивали пятничный день на работе: после небольшой пивной вечеринки коллектив перемещался в игровую зону, где каждый по очереди садился на стул в центре комнаты и отвечал на любые вопросы коллег (включая личные).

Очевидно, что своим «культом» Ньюкомб стремится упростить задачу управления в условиях внешней неопределенности и внутренней нестабильности, с которыми сталкивается любой стартап. Зачем нужен микроменеджмент, если все друг другу доверяют? К сожалению, цена такого доверия может оказаться слишком высокой.

Ничего не видим, ничего не слышим

Сплоченность, единодушие и лояльность — ключевые качества, которые стремится культивировать Ньюкомб, могут обернуться коллективной слепотой при принятии важных для компании решений. Группы, где конформность по отношению к общим ценностям является главным приоритетом, становятся жертвой такого явления, как групповое мышление: рациональное и критическое осмысление действительности отходит на второй план, любая информация, не соответствующая коллективной установке «все отлично, мы непобедимы», искажается и тенденциозно трактуется в позитивном для общности ключе.

Лояльность друг к другу и желание во что бы то ни стало поддержать дух единения приводят к печальным последствиям: коллектив намеренно упрощает картину реальных проблем, ответственность перестает быть индивидуальной и становится общей (то есть ничьей конкретно).

В таких условиях группа может принять любое, даже самое катастрофическое решение, ведь каждый ее член убежден в непогрешимой правоте надындивидуального разума. На случай, если какая-то белая ворона все же прозреет, у группового мышления есть собственный механизм защиты — «жандармы умов» (члены группы, которые оберегают лидера от «негатива»).

Известный пример такого явления в бизнесе — коллапс авиакомпании Swissair в начале «нулевых». Руководство швейцарского авиаперевозчика, прозванного «летающим банком», было абсолютно уверено в финансовой непотопляемости компании. Незадолго до безвременной кончины Swissair из совета директоров были выдворены все инакомыслящие, предположительно, не согласные с корпоративной политикой слияний и поглощений.

Закон недостаточного разнообразия

Полное взаимопонимание и доверие, необходимые для построения культа, возможны, как утверждает Ньюкомб, лишь в том случае, если люди мыслят, реагируют, учатся и решают задачи схожим образом. Иными словами, стартап-гуру выступает за максимальную психологическую гомогенность кадрового состава, и это еще одна проблема, которая ставит под вопрос способность «культистов» плодотворно решать задачи разных типов.

Пять лет назад Школа бизнеса Гентского университета выпустила большой обзор, посвященный исследованиям когнитивных стилей в деловой сфере. Одно из наиболее наглядных проводилось в 2001 году. Британский психолог Стивен Армстронг собрал две гомогенные группы испытуемых: «интуитов» (людей с преобладающим правополушарным мышлением) и «аналитиков» (людей с выраженной доминантой левого полушария). Каждой группе по отдельности было предложено несколько задач разных типов. «Интуиты» отлично справились с неструктурированными заданиями без четко определенной в измеряемых показателях цели. Но в тех случаях, когда перед испытуемыми ставилась строго описанная проблема с предельно конкретным решением, они уступали «аналитикам».

Таким образом, в самой идее корпоративного культа изначально заложен фундаментальный изъян: команда, члены которой мыслят одинаково, может быть очень сплоченной и заряженной на успех, но рано или поздно она уткнется в тупик и просто не сможет увидеть выход. Даже, если он будет перед носом.

Бизнес часто сравнивают с бегом наперегонки, и бежать мы зачастую вынуждены по сильно пересеченной местности. Корпоративный культ позволит быстрее переставлять ноги, но мчаться через бурелом придется с закрытыми глазами. Для небольшого стартапа, изначально не рассчитанного на длинную дистанцию, вероятность «поцеловаться» с деревом гораздо меньше, чем для компании, которая планирует долго расти и развиваться. Ньюкомб предлагает несколько разумных и интересных практик, тогда как в целом его концепция организационной культуры — это лекарство, которое убивает быстрее болезни: да, проблема доверия между руководителем и подчиненными будет устранена, но компания может потерять адекватную связь с действительностью. Остается только согласиться с Хемингуэем: «Лучший способ выяснить, можешь ли ты кому-либо доверять — это просто начать доверять».

Павел Ельченко