Зачем подчиненных доводить до «уровня трухлявого пня» по мерке Адизеса? Зачем автору «сеять смуту» в рядах честных менеджеров и давать руководителям плохие советы? А что если демотивировать сотрудников — не менее выгодно, чем стимулировать?

Какими бы изощренными, правильными, успешно апробированными, инновационными и красивыми не были мотивационные схемы вашей компании, сотрудники с потухшей внутренней мотивацией почти всегда будут трудиться спустя рукава, попадая в те среднестатистические 10%, которые работают плохо при любой системе управления.

Однако на практике все еще довольно часто встречаются руководители, которые сознательно или неосознанно своими управленческими решениями успешно разрушают внутреннюю мотивацию своих сотрудников.

Предлагаю семь «эффективных советов» для демотивации. Возможно, некоторыми из них вы (или же в ваш адрес) уже пользовались, возможно, какие-то покажутся вам новыми. Одно можно сказать точно: все семь советов точно работают, если вашей целью является получить немотивированного сотрудника. А если использовать их в комплексе, то довольно быстро вы можете довести подчиненных до уровня, который Ицхак Адизес в своей классификации типов менеджеров характеризует как «трухлявые пни».

Способ № 1. Не посвящать в миссию и стратегические цели компании или подразделения

Это эффективный способ разрушить у сотрудника чувство причастности к компании. Работать с энтузиазмом довольно сложно, когда ты не знаешь ответа на вопрос: «Для чего?». А потребность в самореализации, как правило, не позволяет человеку довольствоваться ответом типа: «Чтобы в конце месяца получить бонус в виде Х денег».

Чаще всего работник, не осознающий себя участником большого общего дела и глобальной цели, довольно быстро займется самобичеванием на тему «я здесь никому не нужен», и перестанет стремиться к достижениям и результатам в рамках компании, находя применение своим творческим способностям и навыкам во внешней среде.

Способ № 2. Поручите сотруднику чуждый ему функционал

Поручите человеку, десять лет занимавшемуся продажами недвижимости, автоматизировать бухгалтерский учет и посмотрите, как это повлияет на его удовлетворенность работой.

Нет, конечно, с некоторыми особенно одаренными специалистами этот способ не окажется действенным, и они через какое-то время все-таки освоят в той или иной степени порученный функционал. Но в большинстве случаев этот способ демотивации работает.

Работодатели довольно часто действуют, руководствуясь принципом «талантливый человек талантлив во всем». Так и возникают в организациях «эффективные» менеджеры, которые с проекта по автоматизации управленческого учета перебрасываются на создание подразделения по ремонту автомобильного парка компании, а потом на внедрение системы KPI в производящих подразделениях.

Та часть менеджеров, которая не получит серьезных проблем с внутренней мотивацией, скорее всего, будет негативно влиять на мотивацию окружающих. Помните старый советский фильм «Штрафной удар» и героя Михаила Пуговкина, которого с животноводства перебросили в спорт? Это как раз такой случай.

И вообще, надо забыть про такое понятие как нефункциональный сотрудник (тот, чей функционал чужд для конкретной организации) и чем его появление грозит.

Способ № 3. Игнорируйте идеи и достижения подчиненных

В отечественной практике не принято хвалить работника за хорошо сделанную работу. Для многих руководителей принцип «отсутствие наказания — лучший способ поощрения» — как правило, основной.

Однако давайте вдумаемся, работник делает ошибку и получает гнев и наказание руководителя, а работая безошибочно и хорошо, не получает никакой обратной реакции. Типичная для российского менеджмента ситуация, в результате: вместо внутренней мотивации на результат, начинает зарождаться мотивация на «не ошибаться». Вместо планирования работы на достижения, сотрудник начинает зацикливаться, чтобы не повторить ошибок, которые допускались в прошлом, и зачастую начинает ошибаться еще больше.

Аналогично и с идеями. Фонтанируя идеями (подчас действительно бессмысленными и неисполнимыми), и не находя отклика со стороны руководителя, рано или поздно сотрудник осознает, что его мысли никому в организации неинтересны, и начинает оставлять их мертвым грузом в голове. В крайних случаях начинает заниматься самобичеванием на тему собственной ненужности.

Не давать никакой обратной связи по предложенным идеям — хороший способ со временем получить идеально безынициативного работника.

Способ № 4. Собирайте коллективы, не учитывая ценностей людей и их совпадения с ценностями руководителя

Мыслить категориями ценностей компании, менеджмента, сотрудников не принято во многих организациях. При подборе персонала часто ориентируются исключительно на профессиональные качества будущего кандидата. Однако каким бы профессионалом не был сотрудник, если он не разделяет ценности компании или того коллектива, в котором работает, рано или поздно его начнут отторгать. Постепенно у такого профессионала сложится ощущение невостребованности, внутреннего застоя, выгорания. Это еще один вариант внутренней демотивации.

Хотите сделать жизнь рабочего коллектива и отдельного человека адом — подбирайте себе персонал, не задумываясь об общих ценностях.

Способ № 5. Нарушайте ожидания и внутренние договоренности

Что может демотивировать сильнее, чем обманутые ожидания? Часто случаются ситуации, чтобы заинтересовать подходящего кандидата, менеджер начинает на ходу обещать ему варианты задач или условий, которых не предполагалось для данной должности. В результате, после выхода на работу, сотрудник осознает, что обещанный ему на переговорах проект по автоматизации управленческого учета по факту является простой задачей по созданию в Excel четырех форм внутренних учетных документов. Или сотрудник узнает, что обещанный свободный график работы является лишь возможностью иногда опоздать на работу на 15 минут, а выданный карт-бланш на привлечение ресурсов других подразделений на деле оказывается лишь возможностью иногда пожаловаться руководителю на дефицит ресурсов (с неясной перспективой ответа).

Казалось бы, почему менеджер выдает несбыточные обещания? Потому что принцип «мне нужен этот парень, он — крутой», часто затмевает потребность подумать над вопросом «зачем мне именно этот профессионал?».

Хотите разрушить внутреннюю мотивацию сотрудника — смело давайте ему несбыточные обещания по работе.

Способ № 6. Платите высокую заработную плату без привязки к результату

Постоянное повышение заработной платы сотрудникам, которые считаются ключевыми — один из способов, которыми руководители стараются удерживать их в компании. Несмотря на положительные внешние эффекты такой мотивации (если бюджет позволяет), при определенном подходе это может стать фактором внутренней демотивации для сотрудника. Не привязанное к результативности вознаграждение рано или поздно губительно сказывается на работе.

Даже самые профессиональные и ориентированные на самореализацию сотрудники, не ощущая никакой связи вознаграждения и результатов компании, перестают ощущать свою причастность к достижению стратегических целей.

Несмотря на всю очевидность этого демотивирующего фактора, многие руководители по-прежнему продолжают злоупотреблять увеличением фиксированной части заработной платы сотрудника для его удержания в компании или премированием без привязки к результатам.

Совет № 7. Всеми силами удерживайте сотрудника, который потерял интерес к работе

Этот метод демотивации один из самых популярных в отечественной управленческой практике. Боязнь потерять ключевых и наиболее ценных специалистов часто приводит к тому, что менеджмент всячески удерживает человека, потерявшего интерес к работе.

Сотруднику повышают зарплату, предлагают новые задачи (которые часто выдумываются исключительно под него), меняют мотивационную схему в сторону более лояльной для специалиста, предлагают различные нематериальные стимулы (образование, новый статус и пр.). По сути, таким образом, компания создает вокруг человека «золотую клетку», когда с одной стороны он понимает, что его многое не устраивает и ему неплохо бы выйти за рамки этой клетки, но с другой стороны боится менять такую удобную и приятную клетку на что-то неизведанное и рискованное.

Новые меры дают краткосрочный эффект, через некоторое время внутренняя мотивация снова начинает давить на человека и требовать изменений. В какой-то момент сотрудник полностью теряет желание и способность что-то менять, и постепенно превращается в того же «трухлявого пня», отсиживающегося в созданной компанией золотой клетке.

Это не единственные способы демотивации сотрудников. Более того, все они кажутся банальными и очевидными. Видимо поэтому многие руководители так часто используют их в своей управленческой практике. Ведь удобнее всего делать то, что дается легко и для чего не нужны титанические усилия.

Игорь Селиванов