На рынок труда вышло новое поколение, которое трудно мотивировать традиционными средствами. Работодатели этим озадачены, но, так или иначе, им приходится менять привычные подходы в работе с кадрами.

«Они слишком амбициозны! Они постоянно сидят в социальных сетях! С ними трудно найти общий язык: они легко могут вместо объяснительной записки положить на стол шефу комикс! Раньше должностные инструкции на бумажке писали, а сейчас приходится ролики снимать: у них восприятие зрительное, они даже не пытаются прочесть документы!» И это далеко не все претензии, которые предъявляют работодатели поколению, вливающемуся в настоящее время в рабочую силу.

С легкой руки экспертов это поколение, родившееся в период со второй половины 1980-х до начала 1990-х, получило название «поколение Y». Правда, понятие это, как всякое обобщение, условно. Если на одном полюсе «поколения Y» находятся амбициозные активные молодые люди, то на другом — «взрослые подростки», не знающие цену деньгам, избегающие ответственности, вовсе не желающие работать, или «девушки-домохозяйки», вместо карьеры планирующие растить детей и заниматься домашними хобби. И тем не менее у целой когорты молодых людей есть схожие черты. У молодых соискателей отчетливо выражено стремление получать удовольствие: от общения, тусовок, работы. Отсюда отношение к деньгам: запросы по ожидаемой заработной плате не всегда соответствуют реальным компетенциям и опыту, что часто вызывает негодование у старшего поколения, привыкшего полагаться только на себя и свои знания. Они готовы участвовать в различных внутрикорпоративных атмосферных околорабочих мероприятиях, им важно внимание к их вкладу. К труду они относятся через призму игры, получения новых знаний, впечатлений, эмоций, а не в парадигме «надо/должен». Работа для них не самоцель.

Для них ведущие ценности — это свобода, фан и enjoyment. Работодатели недовольны, потому что такие сотрудники слабо мотивируются привычным инструментарием. Если человеку важна радость жизни, то, когда мы говорим ему: ты будешь много работать, и будет тебе бонус и продвижение, — он отвечает: слабый кайф. В итоге взрослые считают их отморозками, которым не важны ценности общности: компания проигрывает конкуренцию, а они в это время катаются на горных лыжах! А молодые, наоборот, считают старших идиотами.

Многие менеджеры, принимающие участие в собеседованиях с кандидатами, вспоминают, что придя в компанию говорили: я такой хороший, умный, могу предложить вам то-то и то-то, буду работать, чтобы стать профессионалом. Эти же ребята приходят на интервью с вопросом: а что вы мне можете предложить?

Откуда они взялись

Понятно, что часть присущих поколению Y свойств демонстрировали, будучи молодыми, и их старшие товарищи. Однако есть и отличия: из-за того что новая волна и предыдущие «призывы» работников формировались в разных условиях. Период осознания себя для этого поколения пришелся на 2000-е, финансово благополучные годы.

Проклятье предыдущего поколения в том, что оно все время карабкается, чтобы чего-то достичь. Это self-made people: приехали издалека в столицу, ели один кефир и батоны, а сейчас руководят крупной компанией. А для поколения Y родители создали достаток, им не надо корячиться, чтобы заработать себе на хлеб насущный. Отсюда у них и слабый страх потери работы, и неготовность терпеть безапелляционно жесткие правила работодателей. К тому же старшее поколение, росшее в эпоху ограниченных свобод, старалось как можно меньше мешать проявлению свободолюбия в наследниках.

С другой стороны, на это поколение с детства обрушилась информация о терактах, бандитских разборках, вооруженных конфликтах внутри страны. Отсюда ощущение хрупкости мира и краткости жизни: все, чего ты добился, может быть разрушено в один миг. На первый план выходит немедленное вознаграждение. Вместо того чтобы карабкаться вверх по выбранной однажды лестнице, представитель этого поколения будет стараться получить более широкий опыт в нескольких сферах. Материальные ценности, влияние и власть «игрекам» менее интересны, чем разнообразие эмоционального опыта.

При этом они с ранних лет погружены в мир гаджетов, интернета и социальных сетей. Эти люди все время в сотовом телефоне, все время на связи, одновременно делают пять дел. Для «игреков» это означает быть на волне, в теме событий, разговаривать, чтобы понимать происходящее. В этой быстрой жизни смартфон дает информированность и просвещенность.

Близкое знакомство с технологиями значительно повышает конкурентоспособность «игреков» относительно взрослых менеджеров и работников и, как следствие, самооценку.

Выход в глобальное информационное пространство дает подпитку амбициям молодых: они ищут и находят там истории успеха, близкие им. Недаром, судя по отзывам работодателей, с большой пользой для бизнеса реализуется амбициозность «игреков» в проектах, связанных с интернетом. Информационное поле вокруг этой сферы поддерживает устойчивое впечатление, что именно она сейчас находится на острие инноваций, обеспечивая наиболее короткий путь к успеху и наибольший простор для креативных людей.

К тому же в былые времена коллеги и начальство были одним из малочисленных социумов человека, к которым тот принадлежал, а рабочая среда — одной из существенных предпосылок формирования его ценностей. Для «игреков» же этот социум значит неизмеримо меньше. Их привязанности формируются не на работе. У них нет дополнительных привязок к ней, как у предыдущего поколения. Предлагаешь им карьерную лестницу, а зачем она им: они не собираются работать в одной компании пять-десять лет. У них своя жизнь. Из-за слабой сосредоточенности на задаче влиться в рабочий коллектив «игреки» не предпринимают достаточных усилий, чтобы стать частью команды, рискуя упустить нечто существенное для себя.

Да и социализация через виртуальный мир мешает социализации в мире реальном. Они очень доверяют интернету и соцсетям, а к самой жизни у них доверие минимальное. Когда начинаешь с ними плотно работать, возникает ощущение, что рядом с тобой сидят инопланетные существа. Они хорошие, их можно даже погладить, но все готовы, чуть что, сразу нырнуть в свой скафандр. Из-за того что молодые люди подвержены многочисленным влияниям извне, для них характерна частая перемена настроения, а в некоторых случаях и взглядов на жизнь.

Что с ними делать?

А ничего, считают некоторые работодатели, полагаясь на время и собственные отработанные навыки управления. Да, свойственная им невыдержанность очень мешает руководить молодыми сотрудниками. Их заставляет нервничать и слишком лично воспринимать любые замечания отсутствия опыта. Но, сменив две-три работы, они успокаиваются и адаптируются.

Некоторые менеджеры убеждены, что в крайних случаях можно опереться и на такую общечеловеческое чувство, как страх. Был случай, когда владелец интернет-магазина, у которого пропало оборудование, ввел коллективную ответственность, и оно нашлось. Более того, сотрудники стали больше ценить свою работу. До этого босс приходил в девять часов, а они подтягивались только к одиннадцати. Но после нововведения ситуация изменилась: все испытали страх увольнения.

Другие идут наперекор склонностям молодых. Например, расценивая как проблему общение в соцсетях во время работы, в компаниях зачастую просто закрывают к ним доступ. Правда, впустую: «игреки» выходят в интернет-пространство с телефонов и планшетов.

Однако значительное число компаний все-таки ищет способы сочетать специфические способы мотивации для нового поколения с традиционными приемами менеджмента. С одной стороны, это связано с демографической ситуацией. Рынок сейчас столкнулся с демографическим спадом в возрастной категории от 24 до 30 лет. Работодатель вынужден соревноваться за специалистов, особенно за хороших айтишников, учитывая специфику этой возрастной категории. Ему, если он хочет удерживать зарплату на медиане, приходится окружать этих людей кучей примочек, создающих эмоциональную привязанность сотрудников этого возраста к работодателю.

С другой стороны, за всеми особенностями поведения «игреков» работодатели разглядели потенциал, который можно использовать в развитии компании. Молодое поколение так и плещет энергией, хоть ведра подставляй. И поэтому они — движущая сила многих проектов, реализуемых сейчас. Создавать что-то новое с тем, кто не имеет опыта, проще. Они не видят преград перед собой, проходят сквозь стены. Они стремятся расти и развиваться, причем быстро, потому у них очень сильно желание не просто работать, а влиять своей работой на мир.

Обычно приводится негативный шлейф характеристик поколения Y. Но у многих из них есть здоровое желание интересной работы. Люди работают не просто ради денег, а хотят самореализации — личностной и творческой — в новых проектах. Они отказываются заниматься тем, что им не нравится. Раньше подобное осуждали: ценностью считались упорство и целеустремленность. Но «игреки» за интересную задачу готовы согласиться на меньшую заработную плату. Они хотят развиваться и могут превращать работу в личную жизнь.

А смысл?

Многие шаги работодателей, формирующих привязанность «игреков» к компании, просты и технологичны. Обязательным атрибутом в компаниях, корректирующих свою внутреннюю культуру под «игреков», называют внутренние соцсети, где человек может поделиться своими проблемами и радостями; «игровые» комнаты, где можно лепить, танцевать, заниматься настольным теннисом или йогой; «внеклассные занятия» вроде «Дня новичка» или игры «Что? Где? Когда?».

Однако все эти эффектные механизмы не затрагивают действительно серьезную проблему многих «игреков»: неспособность улавливать смыслы. Даже у лучших их представителей, набранных из лучших вузов, какое-то интересное отношение к собственной компетентности — они считают себя образованными, потому что много книжек прочитали. Широта знаний у них есть, а глубины понимания смыслов нет, и, главное, им не хочется ее обретать. И с ними невозможно об этом говорить. Рефлексии нет.

Этот феномен назвали английским термином quick view. Скорость добывания информации у них — один клик. Поэтому они не видят смысла в том, чтобы хранить что-то в голове и заниматься системным анализом: доступ к информации есть всегда. Но невозможно же перелопатить все хранящееся в интернете. Тем более что не всегда там приводятся достоверные данные. Но они, натыкаясь на какие-то вещи, слепо этому доверяют и не проводят глубокого анализа.

Временами с ними очень тяжело. Свобода мысли, знание законов и постоянные столкновения по роду занятий с недостатками, которых действительно много. И при этом полное непонимание жизни и бизнеса. В коллективе начинается брожение, и их куда-то несет. Это страшно: они думают, что смогут сделать лучше, но на самом деле просто разрушат, как атомный взрыв, все вокруг.

Единственное, что может спасти компанию от атомного взрыва, — институт наставничества. Большинство работодателей отмечают, что молодые, несмотря ни на что, очень ценят, когда кто-то заинтересованно, детально, в личном общении разбирает и обсуждает их работу. И их можно постараться убедить, что их личное стремление улучшить мир и цели бизнеса не противоречат друг другу.

Анастасия Матвеева