Уютный офис, дружественная атмосфера, кофе и печеньки, премии и полис ДМС. Но что если сотрудники все равно не работают? Не пора ли отложить пряники и применить кнут?

Если положительная мотивация — это обещание дополнительной выгоды за успешную работу, то негативная — угроза наказания за некачественное выполнение своих обязанностей. При применении негативной мотивации основными стимуляторами активности являются предвидение неприятностей на работе и стремление их избежать, то есть страх. Именно он вызывает повышение эффективности труда.

Пряники приелись

А ведь нередко бывает так: руководство или HR-департамент придумывают все новые и новые бонусы, а мотивационный бюджет становится все более объемным. Но проходит пара месяцев, и все возвращается на круги своя: сотрудники не чувствуют себя мотивированными.

Юлия, HR-менеджер: «Начала заниматься системой мотивирования сотрудников и оказалась в тупике: ничего не могу придумать. Вот примерный список того, что у нас есть:

1. Предоставляем беспроцентные кредиты внутри компании.
2. Питание не оплачивается, но все рабочие места хорошо оборудованы (холодильник, СВЧ-печь, чайник, радио).
3. Стараемся подбирать сотрудников, которые живут близко к месту работы, поэтому проблема с транспортом отпадает.
4. В прошлом году давали грамоты тем, кто отработал свыше пяти лет. В этом году таких нет.
5. Развиваем медицинское обслуживание: недавно провели дополнительную диспансеризацию.
6. Для работников компании пошив одежды и химчистка с большой скидкой.
7. Детям сотрудников дарим путевки в санаторий, подарки на Новый год и билеты в театр.
8. Хотели ввести доску почета, но работники сами отказались.

Кстати, зарплата у сотрудников достойная, но при этом они считают, что у них нет мотивации».

Как это ни прискорбно, принцип «Доброе слово и кошке приятно» в случае вездесущего «офисного планктона» не работает. Похвалы или материальное поощрение через некоторый (порой очень короткий) промежуток времени начинают восприниматься сотрудниками как нечто само собой разумеющееся. Принцип мышления большинства работников не позволяет им длительно сохранять чувство признательности за справедливую оценку их вклада в общее дело, которое, по сути, и является двигателем волны повышения эффективности работы в случае с позитивной мотивацией.

Непуганый планктон

Как правило, в случае подобного поведения персонала вспоминают типологическую модель трудовой мотивации Владимира Герчикова. Большинство «неблагодарных» сотрудников относится к одному из двух распространенных типов: инструментальному (работа для них — не более чем источник заработка) или избегающему (работают только потому, что вынуждены). Для первого варианта негативная мотивация вполне применима. А для избегающего типа страх наказания — главный, если не единственный мотивирующий фактор.

Для сотрудников, подобных упомянутым выше, полезнее осознать возможность получить стресс при публичном или индивидуальном акте порицания, в случае каких-либо упущений в работе, либо лишиться части ежемесячного (ежеквартального, ежегодного) заработка из-за серьезных нарушений или халатного отношения к своим обязанностям. Что же именно можно сделать с работниками в рамках негативной мотивации?

Кошелек или самолюбие?

Методы негативной мотивации тоже могут быть материальными и нематериальными. К ним можно отнести как меры, касающиеся снижения уровня материальной компенсации, так и чисто психологические.

Увольнение — первое, что приходит в голову решительного начальника. Но это, пожалуй, крайняя мера. Да и можно ли назвать увольнение мотивацией?

К материальной негативной мотивации относится, конечно же, лишение премии или ее части. Как ни стараются в последнее время различные эксперты преподнести этот рычаг в качестве не самого важного, все-таки практически все сотрудники работают за деньги.

Арсенал нематериальной негативной мотивации куда богаче. Сюда эксперты относят:

• разговор (от беседы с глазу на глаз до публичного разноса в стиле генерального директора ИД «News Media» Арама Габрелянова);
• угроза потери возможности карьерного развития;
• дисциплинарное взыскание (как-никак — первый шаг к увольнению) или чаще — просто написание объяснительной записки.

Впрочем, как и в случае с положительной мотивацией, этот список ограничивается только рамками фантазии работодателя.

Не стреляйте в программиста

Универсальна ли негативная мотивация? Как выясняется, нет: ее эффективность зависит от многих факторов. При применении негативной мотивации стоит придерживаться нескольких правил.

Эффективность негативной мотивации не одинакова для всех сотрудников. Так, к работникам, выполняющим линейные функции и их непосредственным руководителям — бригадирам, начальникам смены, начальникам групп и т. д. такая мотивация вполне применима. В то же время, такую мотивацию не стоит применять по отношению к сотрудникам, от которых требуется большая доля самостоятельности, творческого подхода и способности принимать решения. Например, к менеджерам, которые работают с клиентами, руководителям высшего звена, а также к сотрудникам, занятым на работах, требующих творческого подхода (например, к программистам).

Кроме того, результат применения негативной мотивации зависит от личностного склада специалиста. К примеру, к некоторым работникам подходят скорее нематериальные, чаще — символические меры негативной мотивации.

Сотрудников, как действующих, так и новых, стоит заранее предупредить об ответственности за плохую работу. В противном случае санкции со стороны работодателя будут восприняты как месть или самодурство.

По этой же причине применение негативной мотивации должно быть систематическим, то есть неотвратимым в случае проступка. Это поможет даже самым ленивым работникам войти в правильный рабочий ритм. Равным образом не стоит награждать сотрудников за то, что их поведение соответствует норме.

История, в которой тесно переплелись мотивация позитивная, негативная, а также явная демотивация:

«Была у нас в офисе одна сотрудница, которая почти ежедневно опаздывала на 15–20 минут. В компании предусмотрены штрафы, и ее регулярно штрафовали. Но тут, о чудо, целую неделю приходила вовремя. Ее непосредственный руководитель выписал ей за это премию.

Результат? Куча обиженных сотрудников, приходящих вовремя, и продолжающийся поздний приход нашей главной «опоздуньи».

Негативные санкции должны незамедлительно следовать за проступком, иначе их мотивирующая сила снижается. Здесь должен действовать «принцип кошки», которой понятно любое наказание, если оно как можно быстрее следует за провинностью. Чем больше времени вы упустите, тем меньше эффекта даст негативная мотивация.

Меры воздействия должны зависеть не только от особенностей сотрудника, но и от корпоративной культуры компании или отдела. В таком случае они будут верно поняты не только самим провинившимся, но и остальным коллективом.

Если руководитель подразделения практикует принцип публичности, то открытое порицание, «выставление на вид», будет наиболее действенным, особенно если в компании действует слоган «Один за всех и все за одного». Сотрудник надолго запомнит чувство вины и всегда будет оглядываться на такой негативный опыт.

Если же в организации практикуется принцип индивидуального отношения к каждому сотруднику, то сработает «невозможность смотреть в глаза» своему руководителю. Ведь во время личной беседы работник будет испытывать чувство вины перед своим «благодетелем и боссом». Конечно, в этом случае руководитель должен обладать несомненными талантами, быть прирожденным лидером и непререкаемым авторитетом для своих подчиненных. К сожалению, в наше время это встречается нечасто, поэтому этот метод я бы не советовал практиковать большинству современных менеджеров.

Наконец, как бы банально это ни прозвучало, необходимо соблюдать меру. Совершенно ни к чему создавать в компании суровую атмосферу, ведь в подобной обстановке производительность труда сотрудников даже после резкого подъема на определенном этапе может пойти вниз.

У негативной мотивации есть свои особенности: срок ее действия ограничен и через некоторое время она теряет свою эффективность. Со временем она формирует в коллективе не вполне продуктивную атмосферу, приводит к отсутствию самостоятельности и в отдельных случаях создает «институт доносительства. Даже в отношении самых непонятливых и безынициативных работников наказание нужно чередовать с поощрением. Светлана Иванова в книге «Мотивация на 100%» пишет, что в большинстве случаев «золотое» соотношение позитивной и негативной — 70 к 30.

В этом, пожалуй, и заключается искусство мотивирования: не переоценивать сотрудников, но и не ввергать их в отчаяние, угощать пряниками, но не забывать и про кнут.

Андрей Павлюченко