Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июнь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

Июль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Реклама
Работа с персоналом: учить, лечить или мочить?
Новости / В мире
06.09.2012
Работа с персоналом: учить, лечить или мочить?
 

Название статьи несколько странное, не правда ли? С одной стороны — фигура речи. С другой… прочитав ее, вы поймете, почему использованы именно эти слова.

Мы рассмотрим ситуацию, которая достаточно часто возникает в жизни: вы — начальник, у вас есть подчиненные. Они или результаты их работы, вас не «радуют». Что с ними делать? Или… что-то надо делать с чем-то другим?

Часто предлагается обучать и развивать персонал. Кто-то сторонник «закручивания гаек» и наказаний. Другие — сторонники разработки мотивационных схем, стимулирующих сотрудников. Кто-то хочет изменить что-то в самих сотрудниках.

Эффективность и оправданность этих подходов мы и разберем.

Перед этим определимся с терминами. Если переводить неформальное название в более привычные слова, то:

  • Лечить — проводить мероприятия, направленные на изменение личностных характеристик сотрудников, с целью улучшения их производственных показателей.
  • Учить — проводить мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала с той же целью.
  • Мочить — проводить различного рода репрессивные воздействия (негативную мотивацию), в том числе и увольнения сотрудников все с той же целью — улучшения производственных показателей.

Давайте рассмотрим, когда, что и с кем имеет смысл делать.

Для начала, давайте определимся с задачей. У нас есть сотрудники. Они работают на своих должностях. Их работа нас не устраивает по каким-то параметрам. И это неправильно. Ведь эти люди находятся на своих рабочих местах исключительно для того, чтобы с должным качеством исполнять свои обязанности. Если они не могут справляться со своими обязанностями в должной мере, то это необходимо изменить. Эти изменения должны подчиняться принципу утилитарной функциональности: максимум эффекта при минимуме затраченных ресурсов в кратчайшие сроки. Кроме того, здесь работает принцип кинематографических киллеров: «ничего личного». Дело — это главное.

При этом давайте помнить о том, что помимо сотрудников на результаты деятельности влияет еще большое количество различных факторов. И задача руководителя определить точку приложения усилий, способную дать максимальный эффект при минимуме усилий.

Прежде чем что-то делать, имеет смысл провести простейшую диагностику: что же нас собственно не устраивает?

Нас могут не устраивать:

  1. Объективные показатели качества работы.
  2. Субъективные показатели качества работы.
  3. Личные качества подчиненных, влияющие на качество работы.
  4. Отношения и взаимодействия в коллективе, влияющие на качество работы.

Это далеко не самый полный список того, что нам может не нравится, но пока остановимся на нем и посмотрим на него внимательнее.

1. Объективные показатели работы сотрудников (сотрудника) нас не устраивают.

Что это значит? Есть утвержденная «норма» и сотрудник ее не выполняет. Важно понять, почему этого не происходит.

Вариантов немало:

  • Сотрудник не может. Например, он недостаточно квалифицирован, чтобы выполнять нормативы.
  • Сотрудник не хочет выполнять нормативы.
  • Нормативы неадекватны, например, завышены или устарели ввиду изменения рыночной ситуации
  • Условия, в которых работает сотрудник, не способствуют выполнению нормативов. Например, менеджер вынужден обслуживать слишком большое количество клиентов и т. д.
  • Организационная структура компании или особенности ее реализации не позволяют сотруднику работать эффективно. (Например, специалист по продажам прекрасно продает продукцию, но производственники все время понижают качество продукции, что приводит к возвратам, потере времени «продажника» на переоформление документов и отгрузку переделанного товара, а кроме того, приводит к потере клиентов, которых этот менеджер добывал «потом и кровью» в условиях жесткой конкуренции.)

Что-то делать с персоналом, честно говоря, нужно только в первом и втором случаях. В остальных случаях — это менее функционально. Хотя… что делать также очевидно.

В первом случае (сотрудник не может) — персонал необходимо обучать. Обучать базовым технологиям работы, адаптировать существующие навыки к изменившимся условиям…

Есть, конечно, вариант, что сотрудник просто не дотягивает до необходимого уровня. Тогда нужны будут чисто административные решения. Не надо попусту тратить ресурсы. Исключение, наверное, представляет случай, когда сотрудник сам хочет повысить квалификацию, а вы верите в то, что обучение пойдет ему на пользу.

Во втором (сотрудник не хочет) — «мочить». Создавать такие условия, чтобы уровень дискомфорта от последствий невыполнения нормы заметно превышал уровень дискомфорта от ее исполнения. Человек либо станет работать, либо уйдет. В любом случае вы в выигрыше.

Если же нежелание работать и подчиняться — это принципиальная позиция сотрудника… Тогда он вам просто не нужен.

Рассуждения по этому пункту верны, правда, только в том случае, когда сотрудники достаточно мотивированы на работу. Удивительно, но до сих пор встречаются уникальные случаи, когда отделы продаж, например, сидят на окладах. В данном случае нет смысла в репрессиях. Необходимо ввести мотивирующую систему оплаты труда, то есть — провести организационные изменения.

2. Субъективные показатели качества работы сотрудников (сотрудника) нас не устраивают.

Что это значит? То, что мы не можем формализовать наше недовольство. Мы недовольны, но недовольство не может быть выражено в цифрах.

О чем это говорит? Либо мы что-то важное упустили при разработке технологий и стандартов работы. Либо… нам просто не нравится данный сотрудник.

Можно ли сделать что-то конструктивное с сотрудниками, если мы не можем четко, в измеримых критериях сформулировать наше недовольство? Нет.

Что стоит тут сделать? Потратить время и доработать нормативы и стандарты. Если этого не сделать, то ваше недовольство будет восприниматься, как субъективное брюзжание. Не более того.

А вот если вам не нравится сотрудник… Подумайте, почему он не нравится. А потом ответьте на вопрос… настолько ли он ценен для вас? Готовы ли вы ради его показателей мириться с тем, что он вас раздражает? Если готовы, то миритесь. Если нет… то «мочите». Сделайте все, чтобы он с вами не работал.

Это не предусматривает исключительно лишь увольнение. Перевод в другой отдел, на другую должность… все возможно. Главное, чтобы он не мешал вам работать и добиваться результатов.

Кстати… многие руководители придерживаются такого принципа подбора персонала: не брать на работу таких, кто вызывает любые сильные эмоции. Не важно, положительные или отрицательные! Дело есть дело. И чем меньше эмоций по отношению к подчиненному испытываешь, тем легче оценить объективно его работу и ситуацию в коллективе.

3. Личные качества подчиненных, влияющие на качество работы.

Этот вариант мы уже рассмотрели выше. Оцените размер ущерба для дела, своей нервной системы… и принимайте решение: терпеть или «мочить».

Можно, конечно рассмотреть вариант «работы над собой»… для того, чтобы перестать раздражаться и получить возможность взаимодействовать с подчиненным более спокойно и эффективно. Дело ваше. И выбор ваш. Но, если решите с собой «поработать», еще раз взвесьте все. Стоит ли игра свеч? Ведь вы будете тратить на эту работу свои временные и энергетические ресурсы.

Некоторые руководители идут по другому пути. Они начинают «лечить» подчиненных, беря на себя роль не то психотерапевтов, не то специалистов по личностному росту. Результаты обычно неутешительные. Вместо концентрации на достижение экономических результатов, руководитель начинает центрироваться на внутреннем мире сотрудника…

При этом, зачастую, сотрудники, ощущая такое большое внимание к своей персоне начинают манипулировать своим сердобольным шефом, все глубже и глубже погружая его в свои проблемы и особенности.

Лучшее лекарство от этого — холодный и трезвый взгляд на ситуацию: особенности данного человека не позволяют делать ему работу хорошо? Чья это проблема? Кто ее должен решать? Сколько я готов терпеть такую ситуацию?

Подобный подход отнюдь не предусматривает бесчеловечности. В его рамках можно дать человеку шанс. Но не более того. Если сотрудник шансом не воспользовался… это его проблема. Он работает на бизнес, а не наоборот.

Имеет ли смысл обучать людей с личными проблемами, которые мешают им в работе? Да, если они делают это за свой счет.

Имеет ли смысл «лечить» их за счет предприятия? Нет. Это их дело и их выбор: меняться или нет.

4. Отношения и взаимодействия в коллективе, влияющие на качество работы.

Здесь тоже есть несколько разных вариантов. Часто, коллектив не выдает необходимых результатов потому, что:

  • Люди не умеют работать и взаимодействовать на должном уровне внутри коллектива.
  • Не выстроена корпоративная культура, которая направляет активность сотрудников в единое русло по единым правилам.
  • Взаимодействие руководства с персоналом построено неэффективно и вызывает демотивацию или конфликты.
  • В коллективе есть негативный неформальный лидер (или несколько), который мешает сотрудникам работать слаженно и эффективно.

Если все дело в неналаженности внутренних коммуникаций и слаженности взаимодействия, тогда имеет смысл еще раз проверить насколько хорошо прописаны бизнес процессы, и провести обучение персонала, направленное на то, чтобы он максимально эффективно мог эти процессы реализовывать в рамках существующего коллектива.

Ели отсутствует внятная и эффективная корпоративная культура… Тогда ее стоит создать. Самому или с помощью отдела персонала. Главный критерий при ее создании — она должна четко определять правила игры внутри компании, быть понятной, привлекательной и давать вам возможность влиять на персонал. Вы, конечно, можете обойтись и без корпоративной культуры… Но тогда она родится стихийно. И не будет вами управляема в должной степени.

Если ваше взаимодействие с коллективом выстроено недостаточно эффективно, то тут нет необходимости что-то сделать с персоналом. Возможно, стоит повысить свои управленческие навыки и компетенции. Тогда есть шанс, что коллектив станет более эффективен и управляем.

Если же в коллективе есть негативный неформальный лидер… то «ничего личного». «В живых останется только один». Ваша задача ликвидировать влияние неформального лидера и вернуть коллективу эффективность и управляемость. Как это сделать? Кто-то старается выстроить отношения с неформальным лидером таким образом, чтобы превратить его в союзника. Кто-то просто его ищет и увольняет… Выбор за вами.

Подводя итоги

«Лечить» персонал — занятие неэффективное и небезопасное. Помните, психотерапевт — вредная профессия. А вы работаете в бизнесе.

«Учить» персонал — имеет смысл, когда это оправдано и функционально. Не стоит подменять решение организационных проблем организацией корпоративного обучения. Это просто неэффективно.

И еще… тот, кто активно противится обучению (в том случае, когда оно действительно необходимо) — возможный кандидат на увольнение. Для такого человека, зачастую, стабильность и лень важнее работы и ее качества.

«Мочить» — кнут необходим. Он является хорошим мотиватором. Но… только в том случае, когда правила его применения понятны и известны. Кроме того, наказание является эффективным в долгосрочной перспективе только тогда, когда оно неотвратимо наступает за каждое оговоренное в правилах нарушение. В таком случае оно может не быть очень значительным. Это компенсируется неотвратимостью.

Если вы слишком увлекаетесь репрессивными мерами, то в долгосрочной перспективе есть шанс получить демотивированный коллектив сотрудников страдающих «выученной беспомощностью».

Михаил Казанцев

Мастер-класс

Просмотров: 10638 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Повышаем эффективность сотрудников: практические советы
Альтернативная занятость: как эйчару подстроиться под главные тренды
10 интересных задач для HRM во время карантина
«Я не виноват, это все они», или Что делать, если ваш начальник или подчиненный изображают жертву?
С вещами на выход: за что увольняют из международных корпораций
Бизнес в токсичных условиях: как улучшить атмосферу в коллективе
Внутреннее «антируководство» Tesla для новых сотрудников
Если нет бюджета: как сделать брендинг работодателя своими силами
Гиперчувствительные скандалисты: 8 причин бояться поколения Z
HR-тренды 2020: что нас ждет
Шкідливі звички співробітників: чи варто боротися і як?
Когда лучшие кандидаты не становятся лучшими сотрудниками
Почему пора отказаться от «пятидневки»
Люди будущего: 5 удивительных отличий поколений Z и Y
Сезонне нездужання: як зберегти енергійність команди в зимовий період
Навіщо потрібен колективний договір
Свинку приняли на работу в аэропорт на должность терапевта
В американской прокуратуре на должность назначили лабрадора
Несколько причин сделать пятницу выходным
Недоушедшие сотрудники: почему это опасно для коллектива
Три качества идеального командного игрока
Как разрешить конфликт нового руководителя с подчиненными
Адаптация персонала: составляем план развития работника
«Если сотрудники вкалывают по 16 часов, офисный пинг-понг их не спасет»
«Поиграй со мной!», или Использование игр в работе с персоналом
20 трендов управления командой для успешного бизнеса
Формируем кадровый резерв в три шага
Exit-интервью: узнайте, почему на самом деле уходят сотрудники
Welcome package: 6 елементів «коробки новачка»
Как работать с миллениалами в В2В продажах: от рекрутинга до удержания
Сколько ждать адаптации в новом коллективе
Какие трудовые договоры повышают успешность бизнеса
«Совместить несовместимое», или Тренды, которые будут играть ведущую роль в работе HR-департаментов
Отзывы о работодателе: 6 причин, почему это так важно для компании?
Бадди вместо босса: 5 шагов для запуска наставничества
Адаптация руководителя к новой должности. Секреты успешного процесса
5 шагов для запуска наставничества
Как давать обратную связь сотрудникам
Эффективность персонала: методы подбора и обучения
Сотрудник-неформал: как к нему относиться
Эпоха миллениалов: будущее, к которому нужно быть готовым
Денежный вопрос: говорим о зарплате персонала
5 шагов создания и продвижения HR-бренда
Фантастические сотрудники и где их искать
HR — главный партнер в масштабировании бизнеса
Первые дни на новой работе: как помочь новому сотруднику адаптироваться
Особенности управления персоналом в малом бизнесе
Как клиенты «убивают» персонал
Что нужно знать о компетенциях: ключевые понятия
Деликатные темы: как вести с подчиненными неприятные разговоры
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Если Вам придется выбирать между интересной работой и прибыльной, то Вы…
Выберу интересную
Выберу прибыльную
Найду интерес в прибыли
А можно вообще не работать?

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.