Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Июль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Август 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Все события
Реклама
Последствия стихийной адаптации, или Нет работы, важнее подбора?
Новости / В мире
27.03.2012
Последствия стихийной адаптации, или Нет работы, важнее подбора?
 

Зачем нужна «организованная» адаптация новых сотрудников, да и нужна ли она вообще? Вроде бы, следуя логике HR-менеджмента, нужна. И любой HR-менеджер скажет: «А как же! Конечно, нужна! Это — важное направление HR-практики.» Но это — в теории. А на практике?

На практике довольно редко в компаниях уделяется внимание адаптационным процессам, «акклиматизации» новых сотрудников.

Как правило, происходит стихийная адаптация нового сотрудника на рабочем месте, без каких-либо адаптационных программ. Возникает вопрос: А чем, собственно, это плохо? Если часть сотрудников и так вроде бы «приживается» в компании (хотя бы на полгода), то зачем нужно делать что-то дополнительно в плане адаптации?

Чтобы разобраться, выясним сначала, что происходит с новым сотрудником в первое время после его трудоустройства. Итак.

Новый сотрудник и его проблемы

Никто не будет возражать, что новому сотруднику живется непросто. Тем, кто хотя бы раз-другой менял работу, это даже объяснять не надо. Тем же, кто отличается завидным постоянством и сверхстабильностью, и уже не помнит, как это вообще бывает, поясним.

Ситуация — новая, организация рабочего времени и пространства — либо малознакома, либо — в лучшем случае — имеет нюансы. Даже сугубо профессиональные задачи, как правило, не совсем те, что раньше. Вообще, сама компания знакома пока только «понаслышке». Личность начальника уже видна в наиболее ярких своих проявлениях, но еще не ясна по сути. Знакомых — пока нет (скорее всего). Как и у кого спросить о важном — в первые дни не совсем понятно, так как группировки и «расстановка сил» тоже пока неясны.

Преодоление всех этих моментов требует массы сил и энергии, первый месяц работы (как минимум до первой зарплаты) всегда особенно стрессовый для нового работника. Конечно, степень сложности различна. Это зависит и от особенностей компании, и от особенностей самого трудоустроившегося: от его социальной компетенции, от особенностей мотивации, от текущей жизненной ситуации.

Учитывая интенсивный темп и насыщенность жизни современных организаций, задача еще усложняется. Это стоит помножить на нетерпеливость обеих сторон: организация ждет от нового сотрудника скорейших результатов, он — ждет реализации своих заветных целей (финансовых, карьерных и проч.)

В какой-то момент напряжение возрастает до критической точки, и новому работнику может начать казаться, что в другом месте ему было бы лучше (проще, денежнее, начальник был бы более компетентным и человечным, компания могла бы быть ближе к дому и т. п.). Обычно это сочетается с личным ощущением своей «ненужности» в компании, недооцененности. Лояльность к конкретному работодателю также еще не сформирована — компания ее пока не успела заслужить, и, с точки зрения работника, он «этой конторе еще ничего не должен». В итоге постепенно вызревает решение об уходе из организации, как наименьшем зле.

На рациональном уровне работник может обосновывать это решение (в том числе и для себя) совершенно разными причинами, но истинной причиной часто является то, что новому сотруднику просто-напросто не хватило сил пройти трудности адаптационного периода, перейти на следующий этап взаимоотношений с организацией.

И это вовсе не означает, что он — плохой работник. При этом новый сотрудник может быть хорошим, или даже отличным профессионалом. Но глубокое владение профессиональной сферой отнюдь не означает обладания еще и высокой степенью социальной компетенции, менеджерскими качествами. Например: сильный бухгалтер, инженер-технолог, дизайнер (список профессий можно продолжать долго) могут, тем не менее, испытывать серьезные трудности в процессе адаптации. Несколько иначе дело обстоит с теми отраслями, когда именно коммуникативная компетентность является ведущей в профессиональной сфере, например: управление, продажи.

Можно было бы считать, что все это — личные проблемы самого работника, и организацию это не касается. Но в реальности проблемы новых сотрудников очень скоро становятся в первую очередь проблемами организации. Собственно, это и является темой данной статьи.

«Потери» и «приобретения»

Что, в итоге, теряет новый сотрудник, ушедший «по собственному желанию» из организации, где не смог (или не успел) адаптироваться? Он теряет немало: силы, потраченные на вхождение в организацию и освоение новых профессиональных обязанностей, на какое-то время — теряет душевное равновесие. Могут быть и финансовые потери, связанные с дополнительным периодом поиска работы… Приобретает ли он что-нибудь? Разумеется, да. Приобретает «ухудшенный вариант» резюме, ненужную (ввиду маленького периода работы) запись в трудовой книжке, не очень приятный, но, безусловно, ценный, жизненный опыт. Любое трудоустройство — это очередная ступень «школы жизни», даже если само трудоустройство оказалось малоудачным.

Каковы потери организации? Они неизмеримо больше. Это — двойные, а иногда и тройные, затраты (как временные, так и финансовые) на подбор нового сотрудника. Иногда это — утечка важной информации коммерческого характера, интересной другим игрокам этого рынка, которую стоило бы держать строго внутри компании.

Не будем забывать, что теряет организация, в том числе и того самого профессионала, в котором изначально была заинтересована, и которому в итоге сделала предложение о работе. Поменяв подряд одного-двух, а то и нескольких новых сотрудников на одной и той же позиции, можно серьезно потерять в результативности на этом участке работы. В итоге может уменьшиться (в зависимости от важности участка) эффективность деятельности всего подразделения. Есть и последствия в «кадровой среде»: если ситуация с уходящими новыми сотрудниками повторяется многократно, организация теряет часть своей репутации на кадровом рынке.

Как уже говорилось, новый сотрудник, ушедший вскоре после трудоустройства, не чувствует себя обязанным компании, не успел в нее влиться, вжиться. Для него блок недостатков является, скорее всего, ведущим в образе бывшей компании-работодателя. И, вполне возможно, что он охотно будет рассказывать об этом на последующих собеседованиях, хотя бы ради объяснения, что не его вина, что он так мало там проработал.

В итоге, в дальнейшем у компании могут быть трудности с привлечением интересных кандидатов, которые быстро улавливают негативную информацию и уже не спешат идти в скомпрометировавшую себя компанию. Логика соискателя проста: из хороших фирм люди не бегут.

Кстати, хотя в массе статей и «пособий» для соискателей многократно и на все лады повторяется, что не стоит на собеседованиях рассказывать «плохое» про бывших работодателей, на практике этому совету сознательно или интуитивно следуют очень немногие соискатели. Довольно часто негатив бывает настолько силен, что «внутренние тормоза» в этом плане не работают. И сейчас по-прежнему можно на собеседованиях с представителями самых разных профессий и позиций узнать массу интересного про самые разные корпорации, компании, фирмы и фирмочки. (О том, как использовать эту особенность соискателей в своих целях, читайте в статье «Рекрутинг и конкурентная разведка»)

Приобретает ли что-то организация? Кроме уже отмеченного негативного изменения в своей репутации на кадровом рынке, можно сказать, что не приобретает ничего, кроме проблем. Особенно, если компания не склонна учиться на своих ошибках, и никаких изменений в работе с новыми сотрудниками не производится.

Сопоставив все эти факты, понятно, что затраты на нормальную адаптацию будут меньше, чем потери в результате ее отсутствия.

О выгоде адаптации

Вот и получается, что для стабильной и эффективной работы новых сотрудников надо качественно адаптировать и грамотно мотивировать. Здесь уместна метафора про огородника и рассаду: чтобы купленная рассада принялась и дала хороший урожай, недостаточно кое-как прикопать ее в огороде, на первом попавшемся месте, не подготовив до того участок и забыв об уходе. Есть риск не получить урожая, ради которого все начиналось. Грамотный огородник заботится о рассаде, «холит и лелеет» ее, поливает и окучивает, и только в этом случае может рассчитывать, что его усилия окупятся, и урожай будет хорошим.

Несмотря на явно «сельскохозяйственную» тематику, аналогия с персоналом довольно прямая. Кстати, для той же рассады, адаптационный период тоже — самый сложный, как и для нового сотрудника. ;-)

Чтобы сделать прохождение адаптационного периода более эффективным как для организации, так и для работника, нужны адаптационные схемы. Причем настоящие, не просто написанные на бумаге, а разработанные специально для данной организации, с учетом ее целей, задач и специфики, «внедренные» в деятельность организации.

Должна быть продумана возможность получения качественной обратной связи от «адаптируемой стороны», отслеживания процесса адаптации у конкретных сотрудников, возможность принимать своевременные управленческие решения. Особенно это актуально для «сложных» организаций, с серьезными особенностями корпоративной культуры и организации труда, поскольку «прижиться» новому человеку в такой организации особенно трудно.

Можно было бы считать, что это — общее место, если бы не суровая реальность. Пока адаптация все еще является тем направлением HR-практики, которым повсеместно пренебрегают. Потому как все еще живут два стереотипа: первый — что ничего специально делать не надо, потому что «нормальный» работник сам приживется, а второй — что как-нибудь проконтролирует адаптацию тот HR-специалист, который занимался подбором данного работника, а если не получится — то проще найти нового.

В реальности для менеджера по подбору персонала, часто ведущего и без того большой объем работы, адаптация — вполне второстепенная функция. Хотя она и прописана в функционал HR-менеджера примерно в 80% случаев, но обычно — либо не исполняется вообще, либо реализуется крайне формально.

А уж если менеджер по персоналу в компании — один во всех лицах, и ведет и подбор, и кадровое делопроизводство, и еще много чего, то уж тогда ему точно — не до адаптации.

Кроме того, саму мысль о важности адаптации до многих HR-специалистов еще довести надо, чтобы она из теоретического положения стала осознанной реальностью. Не говоря уже о линейных руководителях, которым «такой ерундой» заниматься некогда, потому что у них «другие задачи», и «вообще нет времени».

В общем, мысль о том, что адаптация — крайне необходимая вещь, и без нее — работа с персоналом дика, как современный город без канализации, нужно формировать и внедрять, постепенно и упорно, чтобы это прижилось наконец в управленческом, да и в эйчарском сознании.

Опыт показывает, что, часто воистину гигантские масштабы работы по подбору персонала во многих крупных отечественных компаниях, совершенно неоправданны, поскольку обусловлены отсутствием качественной работы с новым сотрудником в течение его адаптационного периода и неграмотными мотивационными схемами. Постоянный перебор новых сотрудников обходится организации в несколько раз дороже, чем регулярная работа по адаптации персонала.

Небольшое, но важное не лирическое отступление

Разумеется, адаптация — лишь один из блоков HR-практики, и она не может существовать независимо от остальных компонентов HRM — в первую очередь, от общей HR-стратегии и подбора.

Сопутствующие проблемы — качество подбора и наличие реальных механизмов влияния в руках HR-отдела.

Качество подбора. Если четкие критерии подбора в компании отсутствуют, и подбор производится по принципу «да вроде бы ничего, глядишь — приживется», то никакая работа по адаптации не поможет. Высокая текучка и хронический перебор соискателей будут обеспечены. Что в итоге, может быть, все-таки позволит HR-менеджеру критерии отбора сформировать. ;-)

Позиция HR-отдела в организации. Это — еще более важный момент. Если отдел персонала является, по сути своей, лишь вспомогательным подразделением, ведущим исключительно подбор и кадровое делопроизводство, то реальные механизмы влияния на процессы внутри компании такому отделу, скорее всего, недоступны.

В этом случае неизбежен саботаж со стороны других подразделений, потому что важность работы с персоналом в такой организации не осознается. А адаптация — процесс, требующий вдумчивости и неформального подхода.

В этом случае бесполезно начинать с отдельных направлений, а имеет смысл выстраивание HR-стратегии, постепенное изменение позиции HR-отдела внутри компании. Это — отдельная большая тема, довольно болезненная для большинства отечественных компаний.

И в завершение…

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что HR-практика не сводится только к подбору. Даже очень грамотный подбор не может сам по себе решить все те проблемы с персоналом, которые возникают в организации.

Тем не менее, большинство HR-отделов отечественных компаний сильно «перекошены» именно в сторону подбора. Это — скорее экстенсивное решение проблем с персоналом. Интенсивный, и более эффективный путь — в развитии направлений адаптации, обучения, мотивации…

Полина Сергеева
По материалам «Работа с персоналом»

HR-Лига

Просмотров: 8361 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Повышаем эффективность сотрудников: практические советы
Альтернативная занятость: как эйчару подстроиться под главные тренды
10 интересных задач для HRM во время карантина
«Я не виноват, это все они», или Что делать, если ваш начальник или подчиненный изображают жертву?
С вещами на выход: за что увольняют из международных корпораций
Бизнес в токсичных условиях: как улучшить атмосферу в коллективе
Внутреннее «антируководство» Tesla для новых сотрудников
Если нет бюджета: как сделать брендинг работодателя своими силами
Гиперчувствительные скандалисты: 8 причин бояться поколения Z
HR-тренды 2020: что нас ждет
Шкідливі звички співробітників: чи варто боротися і як?
Когда лучшие кандидаты не становятся лучшими сотрудниками
Почему пора отказаться от «пятидневки»
Люди будущего: 5 удивительных отличий поколений Z и Y
Сезонне нездужання: як зберегти енергійність команди в зимовий період
Навіщо потрібен колективний договір
Свинку приняли на работу в аэропорт на должность терапевта
В американской прокуратуре на должность назначили лабрадора
Несколько причин сделать пятницу выходным
Недоушедшие сотрудники: почему это опасно для коллектива
Три качества идеального командного игрока
Как разрешить конфликт нового руководителя с подчиненными
Адаптация персонала: составляем план развития работника
«Если сотрудники вкалывают по 16 часов, офисный пинг-понг их не спасет»
«Поиграй со мной!», или Использование игр в работе с персоналом
20 трендов управления командой для успешного бизнеса
Формируем кадровый резерв в три шага
Exit-интервью: узнайте, почему на самом деле уходят сотрудники
Welcome package: 6 елементів «коробки новачка»
Как работать с миллениалами в В2В продажах: от рекрутинга до удержания
Сколько ждать адаптации в новом коллективе
Какие трудовые договоры повышают успешность бизнеса
«Совместить несовместимое», или Тренды, которые будут играть ведущую роль в работе HR-департаментов
Отзывы о работодателе: 6 причин, почему это так важно для компании?
Бадди вместо босса: 5 шагов для запуска наставничества
Адаптация руководителя к новой должности. Секреты успешного процесса
5 шагов для запуска наставничества
Как давать обратную связь сотрудникам
Эффективность персонала: методы подбора и обучения
Сотрудник-неформал: как к нему относиться
Эпоха миллениалов: будущее, к которому нужно быть готовым
Денежный вопрос: говорим о зарплате персонала
5 шагов создания и продвижения HR-бренда
Фантастические сотрудники и где их искать
HR — главный партнер в масштабировании бизнеса
Первые дни на новой работе: как помочь новому сотруднику адаптироваться
Особенности управления персоналом в малом бизнесе
Как клиенты «убивают» персонал
Что нужно знать о компетенциях: ключевые понятия
Деликатные темы: как вести с подчиненными неприятные разговоры
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Если Вам придется выбирать между интересной работой и прибыльной, то Вы…
Выберу интересную
Выберу прибыльную
Найду интерес в прибыли
А можно вообще не работать?

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.