Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Февраль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
242526272829 

Март 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Все события
Реклама
Когда плохие руководители являются хорошими, и наоборот?
Новости / В мире
08.08.2011
Когда плохие руководители являются хорошими, и наоборот?
 

«Мы готовим «аутичных» руководителей —
людей, не способных понять тех, кто их окружает».
Ицхак Адизес

У меня был клиент, чей стиль был негуманным, если исходить из определения «гуманности» в школах бизнеса.

Он увольнял людей направо и налево за малейшее нарушение, или если их работа не соответствовала его высоким стандартам — которые, скажу я вам, были чрезвычайно высоки.

Он унижал, кричал он и критиковал постоянно. Люди по-настоящему боялись его.

Другой клиент, на этот раз из России, наказывал материально любого сотрудника, который не отвечал на его звонки в течение 15 минут. И не дай Бог, чтобы какие письменные правила были нарушены — тогда бы ад развергнулся.

Я был очень недоволен стилями управления обоих и говорил им об этом четко и недвусмысленно.

Но через некоторое время я проверил, что происходит с сотрудниками тех компаний, — и заметил нечто интересное, чего не ожидал.

Никто не покинул компанию. Больше не работали в ней только те, кого уволили. Те же, кто остался, работали старательно, любили босса, и делали все, что им говорили, дабы избежать увольнения.

Стокгольмский синдром или нечто иное?

Что же происходило?

Был ли это Стокгольмский синдром, странное психологическое явление, при котором заключенные начинают любить своих похитителей?

Один из вышеупомянутых клиентов сказал мне, что я просто не понимаю, что люди любят, когда им бросают вызовы, чтобы они показывали все, на что способны; а уволенные чувствуют себя неудачниками — и являются ими, если не соответствуют стандартам босса.

Хм.

А разве не нужно относиться к людям с пониманием, давать им шанс, быть цивилизованным, развивать их...?

Позже, наблюдая за работой некоторых первоклассных спортивных тренеров, я кое-что понял. Эти тренеры чрезвычайно требовательны, и, если кто-то постоянно не выполняет их стандарты — с ним прощаются. Они грубы, много ругаются, унижают людей, кричат, и ожидают невозможного.

Но их подчиненные любят их, и никто не хочет увольнения.

Люди обижаются не на жесткость. Скорее они обижаются, когда руководитель несправедлив. Если руководитель жесток и несправедлив, его подчиненные начинают бунтовать. Но если он добр и несправедлив, люди начинают презирать его.

Мы часто путаем понятия «справедливый» с понятием «добрый». Это совершенно разные вещи.

Что же значит быть «справедливым»?

Что бы вы ни делали как руководитель, какое бы решение не принимали в отношении людей, убедитесь, что это беспристрастное решение — это значит, что вы должны отбросить свое «эго». Отталкивайтесь только от ситуации, и действуйте в соответствии с ней. Не позволяйте вашим личным планам вмешиваться в этот процесс.

Хороший тренер был бы еще лучшим тренером, если бы не кричал и не вопит. Но, если он кричит и вопит, то это должно быть ради построения успешной команды, а не ради укрепления собственной самоуверенности и ощущения власти.

Люди хотят работать в команде победителей, где стандарты поведения являются высокими, и они ценят лидера, который устанавливает такие стандарты.

Жесткость из лучших побуждений

Хороший руководитель или плохой, зависит от того, справедлив он или несправедлив, а не от того, жестким или мягким является его стиль управления.

Учим ли мы руководителей быть справедливыми? То есть, учим мы их без страха принимать решения, если эти решения справедливы?

В моем понимании, справедливость часто включает в себя проявление жесткой любви, а не всем нравится быть жесткими. Так, мало кому понравится, когда его не любят или не принимают.

После преподавания в нескольких высших школах по бизнесу и управлению, а также чтения лекций в качестве гостя в десятках других, я сделал следующее наблюдение: мы готовим «аутичных» руководителей — людей, не способных понять тех, кто их окружает.

Мы учим их работать с компьютерами, проводить исследования, анализировать цифры и делать презентации… А как насчет понимания друг друга? Что-то не очень. Мы можем научить их теории, но даем ли мы им опыт? Нет. Это как учить людей с дальтонизмом гармонии цветов, а затем ожидать, что они станут художниками.

Неудивительно, что некоторые обученные по модным методам руководители проводят больше времени за своими компьютерами, планшетниками или аналогичными устройствами, чем за общением с сотрудниками.

Большинство проблем компании не связаны с цифрами. Они связаны с людьми: цифры — это лишь выражение проблем.

Мы учим студентов по менеджменту, как бороться с проявлениями, а не с причинами проблем.

Осознаем ли мы, что делаем? Можно ли изменить ситуацию?

Ицхак Адизес
Перевод «УкрБизнес»

HR-Лига

Просмотров: 9069 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Как поменять профессию, чтобы не наступить на те же грабли
12 фраз, которые покажут, что вы заслуживаете повышения
«Сделай сам»: как строить карьеру без поддержки руководства
Как не остаться без работы в будущем
5 фраз, способных разрушить любую карьеру
Феномен бумеранга: стоит ли возвращаться на старое место работы
Как переносить трудности на работе и оставаться самим собой
Что делать, если вас поймали на лжи
Прокрастинация — как с ней бороться и нужно ли?
Когда инициатива не принесет пользы ни вам, ни другим
Как покинуть компанию красиво и избежать карьерного суицида
Как скромняге-интроверту влиться в коллектив
Четыре причины, из-за которых вы ничего не добьетесь
ТОП-3 привычки сотрудников, которые больше всего раздражают начальство
Работа в пожилом возрасте. Возможности? Ценность? Риски? Решения!
Что такое моббинг и как его избежать?
6 заблуждений, которые мешают карьерному росту
Дауншифтинг, или Как бросить работу и жить в свое удовольствие
Вы никогда не достигните своей цели, или 7 оправданий, которые этому мешают
No toxic work: три признака токсичного рабочего места и как с этим справиться
Хотите уволиться? Задайте себе шесть вопросов
Феномен лидерства: что поможет достичь успеха
Как захватить руководителя в плен вечной любви
Длинный день: сколько можно работать и как это сказывается на здоровье
9 вещей, которые уничтожат вашу карьеру
Как уволиться правильно, чтобы потом не аукнулось
Что делать после того, как вас повысили
Причины, которые мешают самореализации и тянут на дно
Карьера под ударом
«Я здесь босс!», или Как быть, если ваш начальник не прав
Пора сказать правду и осознать, почему вам не хочется идти на работу
Идеальное увольнение: как покинуть компанию, чтобы все остались довольны
5 ошибок, которые вредят любой карьере
Вредные привычки, которые мешают карьерному росту
«Шеф, Вы не правы», или Уроки безопасного спора с руководителем
Смена курса: как освоить новую профессию
Как преодолеть «стеклянный потолок» в карьере
Танцы с бубном, или Почему компании хотят избавиться от сотрудников-звезд
«Пора валить», или Почему вам надо искать другую работу
Каких сотрудников увольняют первыми: три типажа
Работа vs личная жизнь: почему пропадает баланс и как его вернуть
Как сказать шефу, что вы уходите
«Важные годы»: правда ли, что главные в жизни вещи нужно делать до 30?
Свежий взгляд: 10 увлекательных книг для осознанного развития карьеры
Відмовити, але не образити. Як перестати робити чужу роботу?
Семь признаков того, что вы переросли свою работу
Что делать, если работа поднадоела
10 нетривиальных советов на тему «как сделать карьеру»
Как развивать карьеру внутри компании
Как определить, что вас ценят на работе
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Сколько Вы зарабатываете?
До 200 у.е.
201-400 у.е.
401-600 у.е
601-800 у.е.
801-1000 у.е
Больше 1000 у.е

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.