Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Ноябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Все события
Реклама
Удержать персонал помогут «масонские ложи»
Новости / В мире
05.11.2009
Удержать персонал помогут «масонские ложи»
 

Службы управления персоналом разучились справляться с текучкой кадров. А все из-за того, что забыли про эмоции людей. HR-ам пора отказаться от спортивно-развлекательной культуры и задуматься о традициях закрытого клуба, куда сложно попасть и откуда не хочется уходить. Как приватность поможет оставить людей в компании?

Бессмысленно проповедовать братскую любовь, если мы не принимаем
никаких усилий по практическому применению этого постулата
Дж. С. М. Уорд. «Нравственное учение франкмасонства»

— Чем сотрудники отличаются от бизнес-процесса?
— Они живые…

Руководители успешно забыли об этом, они отлично управляют механизмами, но при этом давят все живое, попадающее по его колеса.

Современные компании настолько увлеклись зарабатыванием денег, что потеряли все реальные инструменты удержания персонала.

Материальная мотивация уже давно не является удерживающим фактором в силу нескольких причин:

  • Всегда найдется компания, которая посулит больше нужному сотруднику.
  • У сотрудника всегда найдется причина, благодаря которой деньги не будут главным в его жизни.
  • Любое вознаграждение за работу через некоторое время будет недостаточным.

Корпоративная культура перестала быть на самом деле культурой. Она переросла в набор спортивно-развлекательных мероприятий и отчетностей перед руководством. Если то, что мы называем сильной корпоративной культурой, как правило, отсутствует или, в лучшем случае, не контролируется, то и удерживать сотрудников она не может.

Служба HR, в функционал которой должна входить мотивация персонала, воспринимает это буквально, бюрократически отслеживая больничные листы, социальные льготы и тому подобное. При этом набор социальных льгот уже не является конкурентным — большинство компаний предлагают примерно одно и тоже, даже в условиях финансового кризиса.

Финансовый кризис — это существование в условиях стресса, вызванного неопределенностью. Во время стресса у человека, как правило, остаются примитивные системы реагирования — нападать или избавляться. Именно эти состояния во время финансового кризиса преобладают в компаниях по отношению к сотрудникам, при этом, как правило, проявляются они одновременно. С одной стороны, запугивание увольнением, с другой — усиление контроля и давления на сотрудников, требование работать больше за те же деньги.

Руководители, зажатые в тиски выполнения завышенных планов, контроля и отчетности, все больше скатываются в логико-схематическое общение с сотрудниками. Все больше времени менеджеры уделяют созданию систем контроля и давления на сотрудников. В компаниях увеличиваются количества приказов. Но на всеобъемлющий контроль над выполнением этих приказов времени, как правило, не хватает. Через некоторое время сотрудники начинают воспринимать приказы, планы и подобные мероприятия, как требующие внимания, но не обязательные для выполнения. Сотрудники начинают изучать трудовой кодекс и обращать внимание на выполнение того, что может быть им инкриминировано с целью увольнения: точное время прихода на работу, соответствие функций с трудовым договором. Общение сотрудника с компанией все больше приобретает формализованный характер. Уходит в прошлое эмоциональное соединение сотрудника с брендом компании, миссии остаются на плакатах, но не в головах персонала.

На данный момент, когда большинство предприятий пытается «закручивать гайки» возникает ситуация 90-х. Развитие идет по кругу, повторяя прошлый опыт, руководство в очередной раз наступает на грабли. И это отчасти оправдано — в состоянии стресса мы забываем все то, что было наработано, начинаем опираться на примитивные рефлексы выживания. При этом ищем спасения не внутри компании, не в своих сотрудниках, а во вне, типа «Эликсира новой жизни». Основной запрос руководителей к консалтинговым компаниям в обобщенном виде выглядит так — «Дайте нам рецепты увеличения продаж! Придумайте за нас эликсир спасения!».

Помнят ли руководители хоторнский эксперимент? Возможно, помнят, но не соотносят с тем, что творят в условиях кризиса.

Хоторнский эксперимент был проведен специалистами Гарвардского университета (Э. Мэйо и другие) на предприятии Вестерн электрик в Хоторне с 1924 по 1936 гг. В нем было зафиксировано, что рост производительности труда может быть связан с установлением нормального общения между работниками. Ссылаясь на Хоторнское исследование, теоретики управления Скотт и Митчелл писали: «Эти ученые привели убедительные аргументы в пользу того, что согласно классической теории, даже в прекрасно спроектированных организациях могут появляться малые группы и отдельные личности, поведение которых не вписывается в разумные с точки зрения экономиста рамки».

Основные риски компаний в условиях кризиса находятся не в рынке и финансах, а в умах сотрудников. Руководство компаний переоценивает логические модели бизнеса и недооценивает эмоциональную сферу своих сотрудников. Утверждение, что «незаменимых сотрудников нет» не подтверждается жизнью. В условиях финансового кризиса также сложно найти нужного специалиста, как и до него. Иностранные компании, которые пытаются «втиснуть отечественный менталитет в узкие границы устоявшихся бизнес-процессов» терпят убытки и начинают адаптировать свой менеджмент к нашим условиям.

В нескольких компаниях (отделы ритейловых продаж) мы провели исследование линейных руководителей продаж по выяснению того, что сотрудники хотели бы себе добавить для достижения целей, поставленных перед ними руководством. А также, что они считают областью риска, то есть, что им сможет помешать в достижении этих целей. Исследование проводилось анонимно в атмосфере доверия, поэтому полученные данные не грешат социально ожидаемыми ответами.

Мы обобщили полученные результаты и получили интересные данные.

В области того, что сотрудники хотели бы себе добавить для успешного достижения поставленных целей, преобладал набор потребностей, связанных с развитием их личностных состояний. Они выделяли такие факторы, как:

  • управление своими эмоциями
  • быстрая адаптация к ситуациям
  • терпение и понимание других
  • внимательность к людям
  • самодисциплина и самоконтроль
  • вера в свою деятельность
  • чуткость
  • адекватное восприятие
  • конструктивный позитив
  • умение слушать
  • точность в исполнении
  • спокойствие
  • контроль действий и анализ
  • четкие приоритеты
  • управление собственным временем

На втором месте оказались навыки и умения, необходимые им в работе со своими подчиненными:

  • правильное повышение планки для сотрудников
  • сплочение группы
  • умение вдохновлять и мотивировать сотрудников на результаты
  • умение ставить цели, организовывать, дисциплинировать, делегировать и управлять сотрудниками

Но самые интересные данные были получены в области рисков, то есть того, что может помешать достичь поставленных рабочих целей. Практически все сотрудники на первое место поставили такой фактор, как лень. На втором месте оказалось состояние здоровья и неорганизованность, на третьем — интересы семьи. Далее были выделены сложности в компании.

Среди личностных факторов сотрудники выделили такие, как сомнение, несдержанность, излишняя эмоциональность, нерешительность, упрямство, излишняя самоуверенность и вера только в свой опыт, нежелание что-либо менять.

В чем необычность ответов сотрудников? В том, что умения, которые мы в большинстве своем формируем на тренингах, не были выделены сотрудниками, как важные в достижении поставленных целей. Преобладали личностные качества, требующие проработки.

Отметим, что планомерного обучения этих сотрудников не проводилось, поэтому предположение о том, что они не выделили навыки, потому что у них они сформированы, не проходит.

Исследование еще раз показывает, что в работе с сотрудниками мы забывает об их эмоциональной сфере, все больше уходим в область логики — обучаем навыкам в ущерб личностной проработки. В итоге сотрудники наизусть знают этапы продаж, но боятся продавать; могут без запинки повторить цифры поставленных планов, но ленятся их выполнять или сомневаются в реальности их достижения.

Руководители компаний занимаются контролем и мотивированием тех сфер, которые не являются зонами риска. И считают незначимыми те сферы, которые на самом деле влияют на работоспособность и принятие решений сотрудников — области их эмоционально-личностного реагирования.

Большинство компаний идеально построены под результаты, которые они получают. И любое их движение к иным результатам вызывает стойкое сопротивление в эмоциональной сфере их собственного персонала. С этим связано то, что перемены в компаниях, как правило, ухудшают их показатели, а усиление контроля и давления на сотрудников вызывает снижение их работоспособности и уход.

Как воздействовать на эмоционально-личностные качества сотрудников? Первое, что придет вам в голову — это коучинг. Но воздействие этого инструмента на умы сотрудников настолько ограничено по охвату и силе, что можно говорить о модном течении, но не о влиянии на деятельность компании в целом.

Существуют различные модификации тренингов личностного развития, которые, опять же, очень слабо соприкасаются с миром бизнеса.

В итоге, на данный момент механизмов воздействия на эмоционально-личностные качества сотрудников недостаточно.

Поэтому современным компаниям становится необходимой дополнительная надстройка, влияющая на эмоциональную сферу их персонала, и уже на основе этого влияния, развивающая необходимые компетенции. Компании, которые поймут это и начнут первыми внедрять на рынке, окажутся в передовых и в своем бизнесе.

Эти надстройки должны нести в себе такие свойства, как эксклюзивный доступ к информации, закрытость (только для избранных), принадлежность компании (сотрудники, которые уходят из компании, выходят из этой надстройки), поэтапность (своеобразный карьерный рост, связанный с успешным прохождение определенных этапов и с успехами в деятельности в компании), избранность (не все сотрудники могут войти в эту надстройку, а только выделенные, нужные, ключевые для компании). Все перечисленное соответствует описанию деятельности закрытых клубов.

Подобные образования необходимы для тех категорий персонала, которые с одной стороны, должны приносить прибыль компании, с другой, как правило, являются дефицитными на рынке (опытные продавцы, руководители продаж) и перекупаются.

Организация закрытых клубов в первую очередь связана с повышением квалификации уже опытных сотрудников в областях эксклюзивных знаний. Эти знания должны выходить за область профессиональных, они должны влиять на жизнь сотрудников в целом, развивать их личностно-эмоциональную сферу. Это может быть клуб управления группами, на котором члены клуба развивают себя в области лидерства и получают технологии создания, управления, развития группами. В клубе должны быть ступени мастерства, связанные с инициациями. По сути, это опыт, используемый в устойчивых социальных группах и организациях, таких, например, как масонские ложи — закрытые клубы, удерживающие членов в рамках своей идеологии, традиций и обрядовости.

Всякое нововведение, повышающее успешность человека, одновременно повышает его мотивацию к достижениям. На определенное время (в зависимости от созданных ступеней, содержания, формата и тому подобном) сотрудники увеличат свою производительность, уменьшится их текучка, улучшится руководство своими подчиненными. Организовывать и сопровождать работу подобных клубов должны внешние эксперты. Их деятельность заключается в эмоционально-личностным развитии персонала и передаче эксклюзивных знаний.

Основное отличие подобных подстроек от традиционных тренингов — это их длительное воздействие и системное включение в деятельность компании, выход на уровень самоорганизации.

Выводы:

  1. Современные компании утратили по-настоящему действенные рычаги удержания персонала.
  2. HR-подразделения перешли в область бюрократических процессов и перестали влиять на эмоционально-личностную сферу сотрудников.
  3. Компании в финансовый кризис повышают давление на сотрудников, забывая выводы хоторнского эксперимента.
  4. Руководители компаний ищут спасение в вовне, и не используют ресурсы внутри компании.
  5. Проведенные исследования в ряде компаний с сотрудниками ритейловых продаж показали, что для достижения успеха в своей деятельности сотрудники выделяют развитие личностных качеств и на второе место ставят развитие рабочих навыков.
  6. В компаниях необходимы кардинально новые приемы удержания и развития сотрудников. Эти приемы давно известны — это традиции закрытых клубов.
  7. Внедрение новых форм воздействия на эмоционально-личностную сферу сотрудников увеличит их привязанность к компании, повысит их результативность.

Галина Сартан
По материалам
«E-xecutive»

HR-Лига

Просмотров: 7826 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
20 трендов управления командой для успешного бизнеса
Формируем кадровый резерв в три шага
Exit-интервью: узнайте, почему на самом деле уходят сотрудники
Welcome package: 6 елементів «коробки новачка»
Как работать с миллениалами в В2В продажах: от рекрутинга до удержания
Сколько ждать адаптации в новом коллективе
Какие трудовые договоры повышают успешность бизнеса
«Совместить несовместимое», или Тренды, которые будут играть ведущую роль в работе HR-департаментов
Отзывы о работодателе: 6 причин, почему это так важно для компании?
Бадди вместо босса: 5 шагов для запуска наставничества
Адаптация руководителя к новой должности. Секреты успешного процесса
5 шагов для запуска наставничества
Как давать обратную связь сотрудникам
Эффективность персонала: методы подбора и обучения
Сотрудник-неформал: как к нему относиться
Эпоха миллениалов: будущее, к которому нужно быть готовым
Денежный вопрос: говорим о зарплате персонала
5 шагов создания и продвижения HR-бренда
Фантастические сотрудники и где их искать
HR — главный партнер в масштабировании бизнеса
Первые дни на новой работе: как помочь новому сотруднику адаптироваться
Особенности управления персоналом в малом бизнесе
Как клиенты «убивают» персонал
Что нужно знать о компетенциях: ключевые понятия
Деликатные темы: как вести с подчиненными неприятные разговоры
HR та PR: топ-3 помилок та важливі інструменти
«Смотрите и подтверждайте, что я прекрасен» — роль нарцисса в компании
Пять способов уговорить звездного сотрудника остаться и две причины отпустить
Почему нельзя работать с нытиками
Как компании помогают новичкам влиться в коллектив
Призрак офиса: 3 причины гостинга кандидатов и сотрудников
HR-негатив в Сети: правила игры
Как защитить HR-бюджет перед руководством?
Отцы и дети. Как управлять людьми в 2019 году
«Железная логика», или Как общаться с программистами
Куда идем: чек-лист из 9 пунктов для оценки зрелости вашей HR-системы
Что делать с сотрудником, который подхватил звездную болезнь?
Почему гибкие навыки должны стать приоритетом
6 (не)очевидных лайфхаков в управлении персоналом
Опоздания: что делать, если сотрудники не приходят вовремя
Как бороться с любителями частых «перекуров»
5 ошибок в адаптации сотрудников: на что обратить внимание
В МХП мониторят эмоции сотрудников
Как конкуренты могут разрушить бизнес: основные способы противодействия
Навіщо та як передавати кадровий функціонал на аутсорсинг
Менеджер уже не топ: как собственнику уволить СЕО без потерь для бизнеса
Коучинговый подход в работе с персоналом: с чего начать?
Не панацея: 5 скрытых проблем в работе с опытными специалистами
На ошибках учатся, или Как извлечь выгоду из ошибок сотрудников
Как повысить результативность ваших тимбилдингов: 6 рабочих идей
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Принимая на работу нового сотрудника, запрашиваете ли вы рекомендации с бывшего места работы?
Да, они являются определяющими
Да, учитываю их, но целиком не полагаюсь
Нет, они редко объективны
Это зависит от обстоятельств

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.