«Нужно сказать людям правду»
Д. Дак, «Монстр перемен»

Чтобы выжить, любая компания вынуждена изменяться. Основным препятствием на пути внедрения изменений является человеческий фактор. Претворить нововведения в жизнь очень нелегко — как правило, персонал сопротивляется переменам, которые идут сверху.

Изменить сознание людей и заставить их работать по-новому гораздо сложнее, чем изменить организационную структуру, усовершенствовать технологии, заменить оборудование и т. п. Основная нагрузка в работе по реформированию компании ложится на плечи сотрудников HR-подразделения, ибо очевидно, что управлять изменениями — значит управлять человеческими ресурсами. В чем же заключаются задачи кадровика в рамках грядущих преобразований?

• Организация обучения персонала конкретным знаниям, навыкам, но в большей степени — развитие стратегического мышления, гибкости, умения самостоятельно принимать решения, лидерских качеств, навыков работы в команде, то есть всему тому, что необходимо для принятия и реализации изменений самими работниками, их готовности к будущим преобразованиям.
  
  
• Совершенствование внутрикорпоративной коммуникации, участие в проведении (или самостоятельное проведение) «пиара» изменений внутри компании, трансляция стратегии развития организации всем сотрудникам.
  
  
• Выявление и преодоление сопротивления сотрудников, которые отторгают перемены.
  
  
• Поиск и оценка лидеров внутри компании и за ее пределами, формирование команды лидеров изменений.
  
  
• Увольнение «непримиримых» сотрудников, не способных приспосабливаться к новым условиям, тормозящих процесс реорганизации.
  
  
• Оценка корпоративной среды и ее преобразование (например, синергия корпоративных культур при слияниях и поглощениях).
  
  
• Разработка системы мотивации (материальной и нематериальной) активных участников внедрения изменений. Внутрикорпоративная коммуникация: среди основных причин сопротивления людей изменениям мы можем назвать отсутствие элементарной информации о том, что происходит в компании сегодня и что будет происходить завтра, а также какое место уготовано каждому сотруднику в этом «завтра».

В период реализации изменений внутренняя корпоративная коммуникация становится одним из главных элементов успешного внедрения преобразований. На сегодняшний день, по нашим оценкам, количество компаний, имеющих в своем штате эксперта по корпоративным коммуникациям, составляет не более двадцати процентов. В остальных же эту роль на себя берут топ-менеджеры, специалисты по связям с общественностью, но чаще всего — сотрудники HR-службы. Для эффективного управления системой корпоративных коммуникаций в момент внедрения изменений менеджеру по персоналу необходимо четко представлять себе, какими ее каналами следует воспользоваться.

Давайте представим себе некий крупный банк «А», который поглощает другой банк — «В». Известно, что банк-поглотитель специализируется на крупных клиентах, он обслуживает промышленно-финансовые группы и корпорации, а поглощаемый банк работает с розничными клиентами, делает ставку на физические лица. Банк «А» — мощный и бюрократический, его менеджеры гордятся тем, что работают с крупнейшими компаниями страны, а банк «В» — демократичный и динамичный, работающий с малым и средним бизнесом.

Сотрудники банка «В» узнают о том, что их купил банк «А». Они ждут от своего руководства информации о предстоящих переменах в их компании, объяснения целей этих перемен, этапов их реализации. Однако руководство банка «В» не спешит «говорить» с персоналом, что приводит к появлению тревоги и беспокойства у сотрудников: среди них начинают распространяться самые разные гипотезы, подчас абсурдные и парадоксальные, о том, что «на самом деле» происходит в их компании. Вполне закономерный итог — массовое увольнение персонала. За сравнительно короткий период поглощаемый банк теряет сотни самых ценных специалистов, так как в первую очередь уходят люди, легко «продающие» себя на рынке труда. А оставшиеся застывают в ожидании: «Что будет дальше?»

А дальше руководство банка-поглотителя, уверенное в том, что у него есть полное право распоряжаться купленным, стало внедрять сверху, причем в категоричной форме, новые стандарты и правила работы в присоединенном банке. В частности, была введена консервативная система мотивации, подобная существующей в банке «А», урезаны полномочия менеджеров на местах. Реакцией на это стала полная апатия и бездействие менеджмента купленного банка и уход большинства из них.

Прокладываем каналы

Чтобы избежать столь массового ухода персонала, руководству с помощью специалистов HR-подразделения необходимо было наладить взаимодействие с сотрудниками. Какими основными каналами коммуникации стоило бы воспользоваться в нашем случае?

Первый и, пожалуй, самый важный канал — это непосредственное общение топ-менеджмента с персоналом. Цель таких встреч — «выйти в народ», рассказать о предстоящих или идущих реформах, разъяснить их суть и значение для компании, эмоционально вовлечь сотрудников в процесс изменений.

Второй канал — все доступные корпоративные средства массовой информации: пресса, интернет-рассылки, форумы или виртуальные клубы и т. д.

Третьим каналом продвижения изменений внутри компании может стать так называемая группа лидеров изменений. В нее обычно входят менеджеры компании (не обязательно высшего звена), заинтересованные в проводимых руководством нововведениях, рассматривающие их как возможность реализовать свои карьерные амбиции, готовые к активному их внедрению. Основная задача таких лидеров — повысить лояльность сотрудников компании к происходящим изменениям, вовлечь в их реализацию, сломить сопротивление, преодолеть инертность, страх, панику. Значимость таких лидеров для компании в этом периоде огромна, именно они становятся проводниками и катализаторами внедряемых изменений.

Люди, вошедшие в эту группу, должны владеть мастерством эффективной коммуникации и презентации: уметь убедительно говорить, приобщать к реализации изменений и, конечно, иметь авторитет у сотрудников своей компании. Выявить таких людей, постоянно направлять, корректировать их действия — задача менеджера по персоналу.

Просчеты в организации преобразований

Какие типичные ошибки по отношению к своим сотрудникам допускают компании при организации и проведении преобразований?

• Необходимость и важность перемен недостаточно аргументирована.

Пропаганда преобразований прежде всего должна отвечать на вопросы сотрудников: что это дает мне, простому служащему? Какова моя дальнейшая судьба? Какова настоящая цель внедрения этих изменений? Кадровику необходимо найти четкие и ясные аргументы в пользу реализуемых изменений персонально для каждого сотрудника (если, конечно, он ценен для организации), чтобы успокоить его, помочь преодолеть страх и неуверенность в завтрашнем дне.

• Информация об изменениях доходит не до всех.

Трудно привлечь на свою сторону сотрудника, узнавшего о переменах в своей компании не из первоисточника, а, например, из «внешних» СМИ.

• Слова расходятся с делом.

Если руководитель говорит о необходимости повышения производительности труда и его эффективности в компании, а бюрократических проволочек становится все больше, сотрудники перестанут ему верить.

• Плохо организована PR-кампания.

Мало один раз объявить: «У нас перемены! Присоединяйтесь!» Грамотный PR должен сопровождать всю работу по изменению организации, особенно в периоды, когда часть реформ уже успешно осуществлена.

Информационные каналы неинтересны персоналу, неудобны для восприятия, ими не пользуются, их не читают.

Использование «неработающих» средств информирования может навести сотрудников на мысль о том, что преобразования не так уж важны, что активного участия по их внедрению не требуется, руководство просто хочет сказать: «Мы вас оповестили. Потом не говорите, что вы не слышали!»

Корпоративные коммуникации — это наиболее доступный способ влияния на сотрудников в период идущих преобразований. Своевременное формирование и умелое использование этих каналов руководством компании совместно с HR-подразделением позволит значительно облегчить процесс внедрения изменений.

Павел Буков, Ольга Стратаненко, Елена Романова
По материалам Kadrovik.ru