Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Ноябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Декабрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Все события
Реклама
В чем заключаются задачи кадровика в период изменений?
Новости / В мире
08.12.2008
В чем заключаются задачи кадровика в период изменений?
 

«Нужно сказать людям правду»
Д. Дак, «Монстр перемен»

Чтобы выжить, любая компания вынуждена изменяться. Основным препятствием на пути внедрения изменений является человеческий фактор. Претворить нововведения в жизнь очень нелегко — как правило, персонал сопротивляется переменам, которые идут сверху.

Изменить сознание людей и заставить их работать по-новому гораздо сложнее, чем изменить организационную структуру, усовершенствовать технологии, заменить оборудование и т. п. Основная нагрузка в работе по реформированию компании ложится на плечи сотрудников HR-подразделения, ибо очевидно, что управлять изменениями — значит управлять человеческими ресурсами. В чем же заключаются задачи кадровика в рамках грядущих преобразований?

  • Организация обучения персонала конкретным знаниям, навыкам, но в большей степени — развитие стратегического мышления, гибкости, умения самостоятельно принимать решения, лидерских качеств, навыков работы в команде, то есть всему тому, что необходимо для принятия и реализации изменений самими работниками, их готовности к будущим преобразованиям.

  • Совершенствование внутрикорпоративной коммуникации, участие в проведении (или самостоятельное проведение) «пиара» изменений внутри компании, трансляция стратегии развития организации всем сотрудникам.

  • Выявление и преодоление сопротивления сотрудников, которые отторгают перемены.

  • Поиск и оценка лидеров внутри компании и за ее пределами, формирование команды лидеров изменений.

  • Увольнение «непримиримых» сотрудников, не способных приспосабливаться к новым условиям, тормозящих процесс реорганизации.

  • Оценка корпоративной среды и ее преобразование (например, синергия корпоративных культур при слияниях и поглощениях).

  • Разработка системы мотивации (материальной и нематериальной) активных участников внедрения изменений. Внутрикорпоративная коммуникация: среди основных причин сопротивления людей изменениям мы можем назвать отсутствие элементарной информации о том, что происходит в компании сегодня и что будет происходить завтра, а также какое место уготовано каждому сотруднику в этом «завтра».

В период реализации изменений внутренняя корпоративная коммуникация становится одним из главных элементов успешного внедрения преобразований. На сегодняшний день, по нашим оценкам, количество компаний, имеющих в своем штате эксперта по корпоративным коммуникациям, составляет не более двадцати процентов. В остальных же эту роль на себя берут топ-менеджеры, специалисты по связям с общественностью, но чаще всего — сотрудники HR-службы. Для эффективного управления системой корпоративных коммуникаций в момент внедрения изменений менеджеру по персоналу необходимо четко представлять себе, какими ее каналами следует воспользоваться.

Давайте представим себе некий крупный банк «А», который поглощает другой банк — «В». Известно, что банк-поглотитель специализируется на крупных клиентах, он обслуживает промышленно-финансовые группы и корпорации, а поглощаемый банк работает с розничными клиентами, делает ставку на физические лица. Банк «А» — мощный и бюрократический, его менеджеры гордятся тем, что работают с крупнейшими компаниями страны, а банк «В» — демократичный и динамичный, работающий с малым и средним бизнесом.

Сотрудники банка «В» узнают о том, что их купил банк «А». Они ждут от своего руководства информации о предстоящих переменах в их компании, объяснения целей этих перемен, этапов их реализации. Однако руководство банка «В» не спешит «говорить» с персоналом, что приводит к появлению тревоги и беспокойства у сотрудников: среди них начинают распространяться самые разные гипотезы, подчас абсурдные и парадоксальные, о том, что «на самом деле» происходит в их компании. Вполне закономерный итог — массовое увольнение персонала. За сравнительно короткий период поглощаемый банк теряет сотни самых ценных специалистов, так как в первую очередь уходят люди, легко «продающие» себя на рынке труда. А оставшиеся застывают в ожидании: «Что будет дальше?»

А дальше руководство банка-поглотителя, уверенное в том, что у него есть полное право распоряжаться купленным, стало внедрять сверху, причем в категоричной форме, новые стандарты и правила работы в присоединенном банке. В частности, была введена консервативная система мотивации, подобная существующей в банке «А», урезаны полномочия менеджеров на местах. Реакцией на это стала полная апатия и бездействие менеджмента купленного банка и уход большинства из них.

Прокладываем каналы

Чтобы избежать столь массового ухода персонала, руководству с помощью специалистов HR-подразделения необходимо было наладить взаимодействие с сотрудниками. Какими основными каналами коммуникации стоило бы воспользоваться в нашем случае?

Первый и, пожалуй, самый важный канал — это непосредственное общение топ-менеджмента с персоналом. Цель таких встреч — «выйти в народ», рассказать о предстоящих или идущих реформах, разъяснить их суть и значение для компании, эмоционально вовлечь сотрудников в процесс изменений.

Второй канал — все доступные корпоративные средства массовой информации: пресса, интернет-рассылки, форумы или виртуальные клубы и т. д.

Третьим каналом продвижения изменений внутри компании может стать так называемая группа лидеров изменений. В нее обычно входят менеджеры компании (не обязательно высшего звена), заинтересованные в проводимых руководством нововведениях, рассматривающие их как возможность реализовать свои карьерные амбиции, готовые к активному их внедрению. Основная задача таких лидеров — повысить лояльность сотрудников компании к происходящим изменениям, вовлечь в их реализацию, сломить сопротивление, преодолеть инертность, страх, панику. Значимость таких лидеров для компании в этом периоде огромна, именно они становятся проводниками и катализаторами внедряемых изменений.

Люди, вошедшие в эту группу, должны владеть мастерством эффективной коммуникации и презентации: уметь убедительно говорить, приобщать к реализации изменений и, конечно, иметь авторитет у сотрудников своей компании. Выявить таких людей, постоянно направлять, корректировать их действия — задача менеджера по персоналу.

Просчеты в организации преобразований

Какие типичные ошибки по отношению к своим сотрудникам допускают компании при организации и проведении преобразований?

  • Необходимость и важность перемен недостаточно аргументирована.

Пропаганда преобразований прежде всего должна отвечать на вопросы сотрудников: что это дает мне, простому служащему? Какова моя дальнейшая судьба? Какова настоящая цель внедрения этих изменений? Кадровику необходимо найти четкие и ясные аргументы в пользу реализуемых изменений персонально для каждого сотрудника (если, конечно, он ценен для организации), чтобы успокоить его, помочь преодолеть страх и неуверенность в завтрашнем дне.

  • Информация об изменениях доходит не до всех.

Трудно привлечь на свою сторону сотрудника, узнавшего о переменах в своей компании не из первоисточника, а, например, из «внешних» СМИ.

  • Слова расходятся с делом.

Если руководитель говорит о необходимости повышения производительности труда и его эффективности в компании, а бюрократических проволочек становится все больше, сотрудники перестанут ему верить.

  • Плохо организована PR-кампания.

Мало один раз объявить: «У нас перемены! Присоединяйтесь!» Грамотный PR должен сопровождать всю работу по изменению организации, особенно в периоды, когда часть реформ уже успешно осуществлена.

Информационные каналы неинтересны персоналу, неудобны для восприятия, ими не пользуются, их не читают.

Использование «неработающих» средств информирования может навести сотрудников на мысль о том, что преобразования не так уж важны, что активного участия по их внедрению не требуется, руководство просто хочет сказать: «Мы вас оповестили. Потом не говорите, что вы не слышали!»

Корпоративные коммуникации — это наиболее доступный способ влияния на сотрудников в период идущих преобразований. Своевременное формирование и умелое использование этих каналов руководством компании совместно с HR-подразделением позволит значительно облегчить процесс внедрения изменений.

Павел Буков, Ольга Стратаненко, Елена Романова
По материалам Kadrovik.ru



Просмотров: 9605 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
В американской прокуратуре на должность назначили лабрадора
Несколько причин сделать пятницу выходным
Недоушедшие сотрудники: почему это опасно для коллектива
Три качества идеального командного игрока
Как разрешить конфликт нового руководителя с подчиненными
Адаптация персонала: составляем план развития работника
«Если сотрудники вкалывают по 16 часов, офисный пинг-понг их не спасет»
«Поиграй со мной!», или Использование игр в работе с персоналом
20 трендов управления командой для успешного бизнеса
Формируем кадровый резерв в три шага
Exit-интервью: узнайте, почему на самом деле уходят сотрудники
Welcome package: 6 елементів «коробки новачка»
Как работать с миллениалами в В2В продажах: от рекрутинга до удержания
Сколько ждать адаптации в новом коллективе
Какие трудовые договоры повышают успешность бизнеса
«Совместить несовместимое», или Тренды, которые будут играть ведущую роль в работе HR-департаментов
Отзывы о работодателе: 6 причин, почему это так важно для компании?
Бадди вместо босса: 5 шагов для запуска наставничества
Адаптация руководителя к новой должности. Секреты успешного процесса
5 шагов для запуска наставничества
Как давать обратную связь сотрудникам
Эффективность персонала: методы подбора и обучения
Сотрудник-неформал: как к нему относиться
Эпоха миллениалов: будущее, к которому нужно быть готовым
Денежный вопрос: говорим о зарплате персонала
5 шагов создания и продвижения HR-бренда
Фантастические сотрудники и где их искать
HR — главный партнер в масштабировании бизнеса
Первые дни на новой работе: как помочь новому сотруднику адаптироваться
Особенности управления персоналом в малом бизнесе
Как клиенты «убивают» персонал
Что нужно знать о компетенциях: ключевые понятия
Деликатные темы: как вести с подчиненными неприятные разговоры
HR та PR: топ-3 помилок та важливі інструменти
«Смотрите и подтверждайте, что я прекрасен» — роль нарцисса в компании
Пять способов уговорить звездного сотрудника остаться и две причины отпустить
Почему нельзя работать с нытиками
Как компании помогают новичкам влиться в коллектив
Призрак офиса: 3 причины гостинга кандидатов и сотрудников
HR-негатив в Сети: правила игры
Как защитить HR-бюджет перед руководством?
Отцы и дети. Как управлять людьми в 2019 году
«Железная логика», или Как общаться с программистами
Куда идем: чек-лист из 9 пунктов для оценки зрелости вашей HR-системы
Что делать с сотрудником, который подхватил звездную болезнь?
Почему гибкие навыки должны стать приоритетом
6 (не)очевидных лайфхаков в управлении персоналом
Опоздания: что делать, если сотрудники не приходят вовремя
Как бороться с любителями частых «перекуров»
5 ошибок в адаптации сотрудников: на что обратить внимание
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
На каких условиях Вы возьмете на работу студента?
Низкая заработная плата и не очень ответственная работа
Без заработной платы, дам возможность приобрести у нас опыт
На общих условиях
Принципиально не беру на работу студентов

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.