Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Декабрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Январь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Реклама
Адаптация персонала: составляем план развития работника
Новости / В мире
31.10.2019
Адаптация персонала: составляем план развития работника
 

C учетом стремительно меняющейся конъюнктуры на рынке труда, дефицита квалифицированных кадров, а также растущей конкуренции в отраслях экономики на фоне перманентно развивающихся кризисных трендов в стране, наиболее остро перед компаниям стоит проблема адаптации и обучения кадров.

Утверждение «трудовые ресурсы компании — это ее основной капитал» сейчас актуально как никогда. Основной вопрос заключается в том, достаточно ли просто найти умелого и хорошо подготовленного сотрудника на рынке труда и предоставить ему полную свободу действий на своем поприще в надежде на то, что он сможет в короткие сроки дать необходимый результат. Или надо планомерно и методично встраивать его в экосистему компании, адаптируя в соответствии с растущими требованиями работодателя?

Если мы обратимся к опыту начала 2000-х годов, когда на отечественный рынок активно выходили западные компании, внедряя собственные программы по обучению и адаптации персонала, то придем к пониманию, что тогда «нашим» человеком эти программы воспринимались как элемент новаторства.

Сотрудники охотно вовлекались в корпоративную культуру, перенимали «западный» подход командной работы, в рамках которого коллективные достижения имели гораздо более весомую ценность, чем индивидуальные. По прошествии уже порядка двух декад можно смело утверждать, что данный подход определенно нашел свой отклик в условиях отечественной действительности, но, к сожалению, себя уже исчерпал. Что же дальше?

На сегодняшний день многообразие адаптационных и обучающих программ в компаниях большинством сотрудников воспринимается как нечто формальное и обыденное. Основной причиной является направленность данных программ в большей мере на широкие массы сотрудников без акцента на их индивидуальный уровень развития профессиональных и личностных качеств. Такой подход в перспективе может демотивировать сотрудника и лишить его веры в значимость своей роли в жизни компании.

Одно из возможных решений, отвечающих вызову нынешнего времени — поэтапно утвержденный индивидуальный план наставничества вместе с циклом обязательного обучения по продуктам и услугам компании. Как показывает практика, наибольшую эффективность данная система приносит, когда план состоит из нескольких итераций.

Первая итерация, как правило длится в течение начальных 3 месяцев, когда сотрудник проходит усиленную адаптацию и знакомится со внутренними бизнес-процессами компании. На данном этапе наставнику крайне важно утвердить максимально понятный и релевантный способностям работника план его развития в компании.

В качестве одного из наиболее оптимальных подходов в вопросе адаптации и обучения персонала может быть задействован знаменитый Цикл Деминга (PDCA). В соответствии с ним сотруднику можно эффективно ставить задачу (Plan), наблюдать за ним в ходе ее выполнения (Do), проверять результаты (Check) и, в конечном итоге, принимать корректирующие мероприятия для развития недостающих компетенций (Act). При правильном применении такая модель дает максимально ясную картину возможностей сотрудника и помогает наставнику сформировать мнение о потенциале своего подопечного.

В рамках второй итерации, как правило, наступающей после испытательного срока, наставник осуществляет, так называемый, развивающий контроль, предполагающий, что сотрудник самостоятельно подходит к оценке и сопоставлению результатов от своей повседневной деятельности. Примером и ориентиром для формирования такой оценки являются результаты деятельности успешных коллег, осуществляющих аналогичный функционал в компании.

Задача наставника здесь — определить уровень объективности применяемых сотрудником критериев и при необходимости внести соответствующие изменения. На протяжении данной итерации очные встречи наставника с подопечным носят, как правило, эпизодический характер и посвящены разбору реальных рабочих ситуаций.

На примере отдела продаж, наставник может обсуждать с менеджером пути расширения воронки продаж, улучшения конверсии по заключенным сделкам, а также проводить совместные встречи с клиентами компании с целью углубления компетенций менеджера.

Заключительная итерация в рамках адаптации и развития специалиста предполагает, что данный специалист помимо выполнения своих повседневных обязанностей готов и может нести дополнительную нагрузку по развитию младших сотрудников, быть для них наставником.

В данном случае, происходит смещение фокуса развития. По сути, специалист, который некогда выступал объектом наставничества, стал его заслуженным представителем. К данной концепции следует стремиться компаниям, которые хотят взрастить в своих структурах взаимозаменяемых сотрудников-лидеров.

Вас может заинтересовать

Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом»

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Приобрести издание

 

Георгий Шамирян

HR-tv

Просмотров: 437 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Сезонне нездужання: як зберегти енергійність команди в зимовий період
Навіщо потрібен колективний договір
Свинку приняли на работу в аэропорт на должность терапевта
В американской прокуратуре на должность назначили лабрадора
Несколько причин сделать пятницу выходным
Недоушедшие сотрудники: почему это опасно для коллектива
Три качества идеального командного игрока
Как разрешить конфликт нового руководителя с подчиненными
«Если сотрудники вкалывают по 16 часов, офисный пинг-понг их не спасет»
«Поиграй со мной!», или Использование игр в работе с персоналом
20 трендов управления командой для успешного бизнеса
Формируем кадровый резерв в три шага
Exit-интервью: узнайте, почему на самом деле уходят сотрудники
Welcome package: 6 елементів «коробки новачка»
Как работать с миллениалами в В2В продажах: от рекрутинга до удержания
Сколько ждать адаптации в новом коллективе
Какие трудовые договоры повышают успешность бизнеса
«Совместить несовместимое», или Тренды, которые будут играть ведущую роль в работе HR-департаментов
Отзывы о работодателе: 6 причин, почему это так важно для компании?
Бадди вместо босса: 5 шагов для запуска наставничества
Адаптация руководителя к новой должности. Секреты успешного процесса
5 шагов для запуска наставничества
Как давать обратную связь сотрудникам
Эффективность персонала: методы подбора и обучения
Сотрудник-неформал: как к нему относиться
Эпоха миллениалов: будущее, к которому нужно быть готовым
Денежный вопрос: говорим о зарплате персонала
5 шагов создания и продвижения HR-бренда
Фантастические сотрудники и где их искать
HR — главный партнер в масштабировании бизнеса
Первые дни на новой работе: как помочь новому сотруднику адаптироваться
Особенности управления персоналом в малом бизнесе
Как клиенты «убивают» персонал
Что нужно знать о компетенциях: ключевые понятия
Деликатные темы: как вести с подчиненными неприятные разговоры
HR та PR: топ-3 помилок та важливі інструменти
«Смотрите и подтверждайте, что я прекрасен» — роль нарцисса в компании
Пять способов уговорить звездного сотрудника остаться и две причины отпустить
Почему нельзя работать с нытиками
Как компании помогают новичкам влиться в коллектив
Призрак офиса: 3 причины гостинга кандидатов и сотрудников
HR-негатив в Сети: правила игры
Как защитить HR-бюджет перед руководством?
Отцы и дети. Как управлять людьми в 2019 году
«Железная логика», или Как общаться с программистами
Куда идем: чек-лист из 9 пунктов для оценки зрелости вашей HR-системы
Что делать с сотрудником, который подхватил звездную болезнь?
Почему гибкие навыки должны стать приоритетом
6 (не)очевидных лайфхаков в управлении персоналом
Опоздания: что делать, если сотрудники не приходят вовремя
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Сколько Вы зарабатываете?
До 200 у.е.
201-400 у.е.
401-600 у.е
601-800 у.е.
801-1000 у.е
Больше 1000 у.е

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.