Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Ноябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Декабрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Все события
Реклама
Три ошибки управления талантами
Новости / В мире
31.10.2016
Три ошибки управления талантами
 

Все руководители вечно сетуют на трудности с подбором нужных специалистов. Но что они имеют в виду? На самом деле вопрос, который их тревожит, звучит так: «Есть ли в моей организации люди, которые не только понимают стратегию, но и действительно могут вдохнуть новую жизнь в нашу компанию и сделать это как можно быстрее?». Однако сам вопрос в корне неверный.

Отдельные сотрудники могут внести важный вклад в общее дело, но социальная система организации, в особенности когда речь идет о крупной компании, всегда оказывается сильнее.

По сути, организации довлеют над людьми — они приучают сотрудников работать неким определенным образом и непроизвольно сохраняют статус-кво. Люди получают звание «талантливый специалист», если им удается влиться в систему (или умело притворяться, что им это удалось). В конце концов это лишь укрепляет культуру страха и конформизма и замораживает как раз те проблемы, которые руководитель пытается решить.

Настоящие перемены требуют понимания трех дилемм, свойственных системам управления талантами.

1. Они имеют племенной характер

Несмотря на размеры современных организаций, люди во многом остаются существами племенными — они поддерживают и активно ищут небольшие группы «единомышленников», с которыми им комфортно работать. И именно через призму этих внутриплеменных отношений они видят свою работу. В результате талант сотрудника в большей степени определяется его умением выслуживаться и заискивать, чем его реальными достоинствами, даже когда речь идет о высоких руководящих должностях. Слишком часто гендиректора заявляют о своем желании продвигать таланты, а по факту повышают «своих» людей.

Умные лидеры это понимают и обычно пытаются бороться с приятельскими и неформальными отношениями с начальством внутри своих «племен». До тех пор, пока руководители не уяснят, что все зависит от них, и не осознают, как племенной характер их кадровых назначений усугубляет проблему — дело не тронется с места.

2. Они поощряют податливость, а не креативность

Хотя среди высшего руководства и принято продвигать и защищать свои «племена», за пределами кабинетов топ-менеджмента дела обстоят еще хуже. Идентификация талантов превращается в поиск «миньонов» — любимчиков и приспешников. Начальники продвигают и оберегают людей, на фоне которых они выигрышно смотрятся, — и очень часто в фаворе оказываются те, кто никогда и ни в чем не перечит боссу. «Миньоны» (вдруг вы не смотрели этот мультфильм) — это милые и надежные существа, но будущее с ними, увы, не построить. Я работал с талантливыми сотрудниками в десятках организаций разных частей света, и, как правило, это разумные и уверенные в себе люди, которые умеют хорошо говорить и четко излагать свои мысли. Тем не менее я бы не сказал, что они как-то заметно выделяются на фоне окружающей их массы обычных сотрудников.

3. Они игнорируют важность контекста

Самые знаменитые мировые «фабрики талантов» — корпорации вроде Exxon, General Electric, Goldman Sachs провозглашают, что воспитывают лучших из лучших, однако в действительности речь идет о людях, которые процветают в контексте их корпоративной культуры, а также их социальной системы. Все эти компании находятся в поиске определенного типа сотрудников, что несет в себе свои риски. Для того чтобы стать фабрикой талантов, совсем не обязательно нанимать и продвигать лучших людей, достаточно глубоко понимать внутреннее устройство своей социальной системы и уже на этой основе строить свою кадровую политику.

Понимание сути социальной системы и того типа людей, которые способны в ней себя проявить, — это, безусловно, чрезвычайно ценное качество, особенно если вы хотите добиться высокой производительности. Однако не стоит путать это с талантом.

Для начала во время следующего вашего «кадрового отчета» запишите слова, которыми можно определить качества сотрудников. Вот пример от топ-менеджмента одной международной компании, пытавшейся усилить свою исполнительную команду:

  • «Я слышал, что он не очень популярен».
  • «Она обладает сильным характером и поэтому вокруг нее возникает напряженность».
  • «Какой у него настрой в последнее время? В прошлом он вечно выказывал недовольство и проявлял излишнюю настырность».
  • «Он кажется человеком, который всему сопротивляется».
  • «У него прекрасный характер».
  • «Он произвел на него приятное впечатление».

Руководители осознали, что им нужны люди настойчивые и требовательные, нацеленные на результат, однако их система управления отдавала предпочтение приятности и бесконфликтности. Даже на самом высоком уровне организация неосознанно поддерживала свой статус-кво.

И так везде. В своих системах управления талантами компании культивируют контрпродуктивные методы, а потом руководители удивляются, что не могут ничего изменить. Умные организации и действительно целеустремленные лидеры должны признать реальное положение дел и начать по-другому использовать свои ресурсы и энергию. Говоря обобщенно, наши устаревшие подходы к управлению талантами неизбежно приводят нас к ошибочным выводам.

Прежде чем тратить миллионы на подбор и оценку персонала, компаниям следует уяснить ограничения, накладываемые системами управления талантами, и разработать новые подходы, которые помогали бы людям понимать и формировать контексты для разных уровней производительности.

Тодд Уорнер

HBR

Просмотров: 1966 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Три качества идеального командного игрока
Как разрешить конфликт нового руководителя с подчиненными
Адаптация персонала: составляем план развития работника
«Если сотрудники вкалывают по 16 часов, офисный пинг-понг их не спасет»
«Поиграй со мной!», или Использование игр в работе с персоналом
20 трендов управления командой для успешного бизнеса
Формируем кадровый резерв в три шага
Exit-интервью: узнайте, почему на самом деле уходят сотрудники
Welcome package: 6 елементів «коробки новачка»
Как работать с миллениалами в В2В продажах: от рекрутинга до удержания
Сколько ждать адаптации в новом коллективе
Какие трудовые договоры повышают успешность бизнеса
«Совместить несовместимое», или Тренды, которые будут играть ведущую роль в работе HR-департаментов
Отзывы о работодателе: 6 причин, почему это так важно для компании?
Бадди вместо босса: 5 шагов для запуска наставничества
Адаптация руководителя к новой должности. Секреты успешного процесса
5 шагов для запуска наставничества
Как давать обратную связь сотрудникам
Эффективность персонала: методы подбора и обучения
Сотрудник-неформал: как к нему относиться
Эпоха миллениалов: будущее, к которому нужно быть готовым
Денежный вопрос: говорим о зарплате персонала
5 шагов создания и продвижения HR-бренда
Фантастические сотрудники и где их искать
HR — главный партнер в масштабировании бизнеса
Первые дни на новой работе: как помочь новому сотруднику адаптироваться
Особенности управления персоналом в малом бизнесе
Как клиенты «убивают» персонал
Что нужно знать о компетенциях: ключевые понятия
Деликатные темы: как вести с подчиненными неприятные разговоры
HR та PR: топ-3 помилок та важливі інструменти
«Смотрите и подтверждайте, что я прекрасен» — роль нарцисса в компании
Пять способов уговорить звездного сотрудника остаться и две причины отпустить
Почему нельзя работать с нытиками
Как компании помогают новичкам влиться в коллектив
Призрак офиса: 3 причины гостинга кандидатов и сотрудников
HR-негатив в Сети: правила игры
Как защитить HR-бюджет перед руководством?
Отцы и дети. Как управлять людьми в 2019 году
«Железная логика», или Как общаться с программистами
Куда идем: чек-лист из 9 пунктов для оценки зрелости вашей HR-системы
Что делать с сотрудником, который подхватил звездную болезнь?
Почему гибкие навыки должны стать приоритетом
6 (не)очевидных лайфхаков в управлении персоналом
Опоздания: что делать, если сотрудники не приходят вовремя
Как бороться с любителями частых «перекуров»
5 ошибок в адаптации сотрудников: на что обратить внимание
В МХП мониторят эмоции сотрудников
Как конкуренты могут разрушить бизнес: основные способы противодействия
Навіщо та як передавати кадровий функціонал на аутсорсинг
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Кто у вас в компании занимается кадровым делопроизводством?
Менеджер по персоналу
Кадровик
Секретарь
Бухгалтер
А никто им не занимается

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.