Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Февраль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
242526272829 

Март 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Все события
Реклама
Наставничество: как понять, готов ли новичок работать самостоятельно
Новости / В мире
27.07.2016
Наставничество: как понять, готов ли новичок работать самостоятельно
 

Система наставничества наиболее эффективна для адаптации в компании новых сотрудников. Четыре критерия позволяющие определить финальную точку в этом процессе.

Руководители и HR-специалисты понимают, что для компании и отдела по работе с персоналом выгодно построить процесс передачи знаний так, чтобы новые сотрудники проходили обучение без отрыва от работы. Наставничество — один из способов решить эту задачу. В компаниях стремятся его наладить, поручая более опытным коллегам обучение новичков. Однако нередко появляются вопросы, не имеющие однозначного решения. Например, где черта, пройдя которую наставник может выпустить подопечного из поля внимания? В какой момент он может считать выполненной свою задачу?

Чтобы определить финальную точку в процессе обучения и адаптации новых сотрудников, следует ориентироваться на четыре критерия:

  • Первый критерий — время. Он подразумевает, что если длительность наставничества рассчитана на один, три или шесть месяцев, то наставник взаимодействует с подопечным непосредственно в этот период.

  • Второй критерий — навыки и знания. Поводом для прекращения наставничества становится момент, когда наставляемый овладевает требуемыми знаниями, умениями и навыками. Уровень достижения определяют с помощь оценочных процедур.

  • Третий критерий — результат. В этом случае решение о прекращение наставничества принимают тогда, когда подопечный достигает ожидаемых от него бизнес-результатов. Как минимум — выхода на производительность.

  • Четвертый критерий — психологическая готовность. Это момент, когда ученик чувствует себя уверенным и готовым действовать самостоятельно. И может прямо об этом сказать. Об этом последнем критерии редко задумываются в корпоративной среде. И, возможно, он станет открытием и для вас.

В 80% организаций время — единственный критерий. Финальный экзамен, если даже он есть, остается формальностью. И его результаты не влияют на продолжительность процесса. Сотрудника либо в любом случае отпускают работать самостоятельно, либо увольняют.

Если в компании система грамотно построена и 90% новых сотрудников, прошедших наставничество, к концу установленного срока реально готовы к работе — такой подход оправдан. В другой ситуации организация несет убытки.

Почему недостаточно ориентироваться только на время

В одном из банков система наставничества, нацеленная на подготовку новых операторов, выглядела так: к каждому новичку прикреплялся опытный сотрудник, который в течение двух недель обучал его, показывал, рассказывал и отрабатывал с ним все необходимое. По окончании срока проводилось тестирование, и оператор приступал к самостоятельной работе. Однако объективно 60% сотрудников не в полной мере были к этому готовы. Руководитель при этом полагал, что две недели — достаточный срок для освоения базы, а дальше сотрудники должны нарабатывать практику самостоятельно и не отнимать время у опытных коллег, у которых есть своя работа.

Когда грянул кризис, в компании стали больше внимания уделять эффективности и работать над ориентацией на клиента. Не удивительно, что наибольшая доля неудовлетворенных клиентов приходилась на новых сотрудников, работающих меньше двух месяцев. Кроме того, совершая ошибки, они затягивали процедуры и задерживали коллег, отвлекая их вопросами и просьбами о помощи. Изменить ситуацию позволили два решения: пересмотр программы вводного обучения и продление поддержки со стороны наставника до трех месяцев для тех операторов, результаты тестирования которых были ниже требуемых.

Логично, что одного временного критерия недостаточно. Поэтому многие компании сочетают критерии «время» и «уровень знаний» или критерии «время» и «результат». Если формальный срок наставничества завершился, а сотрудник еще не достиг требуемого уровня, ментор продолжает его обучение в течение еще какого-то периода. Но при этом мало кто предусматривает обратную ситуацию, когда сотрудник достигает результата ранее установленного срока. А ведь это еще одна возможность для оптимизации процесса.

Как работа на результат делает систему обучения гибче

Рассмотрим наставничество в розничном магазине. Магазин большой, продавцов много, поэтому есть выделенный ментор, задача которого натаскивать новичков по готовой программе: 40 минут обучения каждый день в течение одного месяца. Чтобы максимально отработать необходимые навыки, наставник проходил весь процесс со всеми новыми сотрудниками. А если было необходимо, продолжал обучение после окончания основной программы.

При этом аудит показал, что часть новобранцев приходит с хорошим опытом или просто быстрее остальных усваивает материал. И работать с ними целый месяц нет необходимости. Чтобы не затягивать процесс и допускать к самостоятельной работе тех, кто уже готов, мини-экзамен стали проводить в магазине не в конце срока, а каждые десять дней. Это нововведение также позволило наставнику точнее адаптировать обучение к особенностям отдельных сотрудников и больше внимания уделять тем, кому это требуется. В итоге система стала гибче и прицельнее. И это отразилось на результатах: снизилась текучка и выросло качество персонала.

Встречаются варианты таких систем наставничества, где отсутствует временной критерий. Наставник и наставляемый взаимодействуют до момента достижения результата. Такой подход наиболее популярен в работе с резервистами. Его преимущество в том, что сотрудник приступает к работе только тогда, когда у него действительно его для этого все необходимые знания, навыки и он подтвердил, что может достигать результата с определенным уровнем качества.

Однако и здесь есть свой подвох! Есть четвертый критерий — психологическая готовность сотрудника к работе. Если специалист не чувствует внутренней уверенности и готовности к автономной работе, риск ошибок остается. К сожалению, в бизнесе об этом мало кто задумывается.

Почему недостаточно просто дать сотруднику нужные навыки

Еще один пример из практики: в компании открывается новый филиал, на должность директора руководство решает назначить одного из резервистов. При оценке необходимых знаний и навыков он показал лучшие результаты. Формально он был абсолютно готов к новой должности. При этом сам сотрудник отнесся к решению руководства без энтузиазма. Отказывался, ссылаясь на незавершенные проекты, требующие его присутствия. Говорил о том, что есть более подготовленные кандидаты, а он лучше еще год посвятит наращиванию компетенций. И так далее. HR и руководитель посчитали его отговорки проявлением скромности, ведь по всем формальным признакам он готов. И его назначили на должность. Так сказать, по-дружески помогли подняться на новую ступень.

Первое время ничто не предвещало беды. Новоиспеченный директор отлично справлялся со своими обязанностями: выполнял планы и радовал результатами. А через три месяца он оказался в клинике неврозов… Не справился с уровнем стресса и внутреннего напряжения. Компания была вынуждена оперативно искать замену, а сам «готовый директор» еще долго лечился и восстанавливался.

Понятно, что не всегда цена ошибки так высока. Тем не менее этот пример иллюстрирует, насколько важна внутренняя готовность человека. И ее не стоит упускать из виду. При подготовке парашютистов, например, этот критерий вообще является ключевым. Инструктор будет заниматься с учеником — объяснять, страховать, разбирать технику на земле — сколько угодно раз пока студент не скажет: «Я не боюсь прыгнуть сам». И только после этого инструктор допустит человека к самостоятельным прыжкам.

Поэтому, определяя момент завершения работы наставника и его подопечного, помните о всех четырех критериях. Учитывайте, что разным людям требуется разное время на подготовку. Не передерживайте быстрых и поддерживайте менее шустрых новичков: дайте возможность финишировать им в разное время. Отдавайте себе отчет в том, что важно не только формальное подтверждение готовности наставляемого: итоги экзаменов и формальные результаты. Не менее важна его внутренняя готовность.

Маргарита Пасюнина

E-xecutive

Просмотров: 2655 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Бизнес в токсичных условиях: как улучшить атмосферу в коллективе
Внутреннее «антируководство» Tesla для новых сотрудников
Если нет бюджета: как сделать брендинг работодателя своими силами
Гиперчувствительные скандалисты: 8 причин бояться поколения Z
HR-тренды 2020: что нас ждет
Шкідливі звички співробітників: чи варто боротися і як?
Когда лучшие кандидаты не становятся лучшими сотрудниками
Почему пора отказаться от «пятидневки»
Люди будущего: 5 удивительных отличий поколений Z и Y
Сезонне нездужання: як зберегти енергійність команди в зимовий період
Навіщо потрібен колективний договір
Свинку приняли на работу в аэропорт на должность терапевта
В американской прокуратуре на должность назначили лабрадора
Несколько причин сделать пятницу выходным
Недоушедшие сотрудники: почему это опасно для коллектива
Три качества идеального командного игрока
Как разрешить конфликт нового руководителя с подчиненными
Адаптация персонала: составляем план развития работника
«Если сотрудники вкалывают по 16 часов, офисный пинг-понг их не спасет»
«Поиграй со мной!», или Использование игр в работе с персоналом
20 трендов управления командой для успешного бизнеса
Формируем кадровый резерв в три шага
Exit-интервью: узнайте, почему на самом деле уходят сотрудники
Welcome package: 6 елементів «коробки новачка»
Как работать с миллениалами в В2В продажах: от рекрутинга до удержания
Сколько ждать адаптации в новом коллективе
Какие трудовые договоры повышают успешность бизнеса
«Совместить несовместимое», или Тренды, которые будут играть ведущую роль в работе HR-департаментов
Отзывы о работодателе: 6 причин, почему это так важно для компании?
Бадди вместо босса: 5 шагов для запуска наставничества
Адаптация руководителя к новой должности. Секреты успешного процесса
5 шагов для запуска наставничества
Как давать обратную связь сотрудникам
Эффективность персонала: методы подбора и обучения
Сотрудник-неформал: как к нему относиться
Эпоха миллениалов: будущее, к которому нужно быть готовым
Денежный вопрос: говорим о зарплате персонала
5 шагов создания и продвижения HR-бренда
Фантастические сотрудники и где их искать
HR — главный партнер в масштабировании бизнеса
Первые дни на новой работе: как помочь новому сотруднику адаптироваться
Особенности управления персоналом в малом бизнесе
Как клиенты «убивают» персонал
Что нужно знать о компетенциях: ключевые понятия
Деликатные темы: как вести с подчиненными неприятные разговоры
HR та PR: топ-3 помилок та важливі інструменти
«Смотрите и подтверждайте, что я прекрасен» — роль нарцисса в компании
Пять способов уговорить звездного сотрудника остаться и две причины отпустить
Почему нельзя работать с нытиками
Как компании помогают новичкам влиться в коллектив
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Готовы ли Вы (или ваша компания) воспользоваться услугами дистанционного обучения?
Конечно. Это удобный и эффективный способ
Скорее да. Это новый и интересный способ
Скорее нет. Пока неизвестно, насколько это эффективно
Однозначно нет. Хорошее обучение не может быть дистанционным

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.