Они «ненавидят друг друга семьями» и сражаются не на жизнь, а на смерть. Эта борьба идет денно и нощно. На кону — самые ценные ресурсы компании: информация и полномочия. Как предотвратить «междоусобные войны» топ-менеджеров?

В войне за ресурсы у каждого своя стратегия: одни берут на себя массу функций, стараясь быть незаменимыми, другие выбиваются в любимчики к начальнику, третьи разжигают среди отделов конфликты.

Топы борются за власть, полномочия и информацию

Среди ресурсов, за которые идет борьба: власть, полномочия, лидерство, информация. Особенно ярко это прослеживается в крупных компаниях. Это одна из главных проблем менеджмента крупного бизнеса. Хотя эта проблема есть у всех компаний, но она по-разному выражена. И есть разные признаки и причины этой проблемы.

Если говорить о небольших компаниях, там все просто: малый бизнес не может себе позволить, исходя из экономики предприятия, иметь сильных функциональных руководителей по каждому направлению. Поэтому часто в небольших компаниях работают некие универсалы, которые владеют сразу несколькими компетенциями. Например, коммерческий директор является директором по продажам, а также отвечает за маркетинг, рекламу и продвижение, и за PR. Финансовый директор часто отвечает и за бухгалтерский учет, ведет финансовый контроль, управляет экономикой. Есть определенная концентрация функций под личность руководителя, которая зависит от его общего профессионального уровня, прошлого опыта, образования. Именно это и является определяющим тех функций, которые в итоге он под себя забирает. Либо часть функций исторически под него заходят, либо больше некому.

Возьмем среднюю компанию. В этом случае часто возникает самое неожиданное сочетание функционала у одного сотрудника. Например, у директора по персоналу может возникнуть в подчинении транспортная группа офисных водителей. А у руководителя службы безопасности будут еще и юристы в подчинении. Таких неожиданностей в разных компаниях много, и они связаны с личностью первых лиц. В небольших компаниях борьба за ресурсы в первую очередь происходит из-за того, что каждый хочет стать незаменимым — это первая главная вещь. Человек осознанно или нет, но пытается сделать себя незаменимым.

Незаменимый сотрудник развалит бизнес?

Какие минусы у этого явления? Такой человек выстраивает неясную и непрозрачную систему управления подразделением, формирует некий «черный ящик», непонятный для других и даже часто для руководства. Такие люди эффективны, качественны, выдают нужный результат, но их система работы никому непонятна. Такие люди боятся уязвимости, хотят стать незаменимыми в этой компании, остаться в этой команде. Это главная причина борьбы за ресурсы.

Вторая причина: затягивание полномочий. Во многих компаниях есть такое понятие: кто везет — на том и возим. Это происходит потому, что этот человек — безотказный и при этом ответственный. Часто в таких компаниях даже заметна следующая манипуляция таким сотрудником: «Кто, если не ты, возьмет на себя дополнительные задачи?». И у него постоянно расширяется круг полномочий.

Какие минусы я вижу для компании в данном случае. Опять возникает одна и та же проблема: все завязано на личности, и компания становится неким заложником зависимости именно от этого человека. Руководство и обычные сотрудники начинают рассуждать: «А как же мы без него выживем? Не дай Бог он уйдет!».

Чаще всего такие люди бывают очень перегружены, и через какой-то период эмоционально выгорают. Когда они приносят заявление на увольнение, то все в шоке. Роль HR — не допустить такой ситуации. Для этого они должны грамотно открывать глаза руководству на то, что нельзя перегружать таких ответственных и безотказных эффективных людей, потому что в итоге это приведет к потере важной, высоколояльной к компании личности, ведь такой человек не отказывается работать и старается делать больше и лучше.

Следующая причина, которая ведет к тому, что люди берут на себя массу ресурсов — это амбициозность. Некоторые руководители хотят двигаться дальше по карьерной лестнице, расширять свой функционал, поднимать свой профессиональный уровень. И они пытаются разными способами захватить себе побольше функций и полномочий, соответственно, ресурсов. Особенно если это люди с высоким и широким профессиональным уровнем: они пытаются захватить под себя слабое смежное подразделение и подтянуть под высокий уровень своего подразделения.

Для компании, с одной стороны это хорошо, но есть и свои минусы. Приведу банальный пример. Часто руководитель отдела продаж пытается забрать под себя маркетинг и рекламу. Они мотивируют это тем, что таким образом повысится эффективность продаж. Маркетинг и PR, реклама — это параллельные подразделения, которые находятся в одной линейке с продажами. Ни одно из них в идеале не должно подчиняется другому, они просто должны правильно работать в логике эффективных коммуникаций. Если сильный директор по продажам подтягивает под себя более слабый маркетинг, то получается, что продавцы сами себе определяют планы и стратегию продаж. Тогда в компании нет сбалансированного мнения о том, какой на самом деле должна быть политика продаж. Такое объединение или «подминание» одного подразделения под другое наносит в итоге больше вреда бизнесу, чем пользы.

В данной ситуации HR следует присмотреть равноценного руководителя отдела маркетинга, который будет равнозначен директору по продажам, чтобы эти бизнес-структуры внутри компании были равны между собой.

Итак, если говорить о мотивах поведения тех людей, которые провоцируют борьбу за ресурсы и активно, а часто грамотно и хитро ведут ее, то их три:

• Первая причина — желание сделать себя незаменимым.
• Вторая — безотказные, слишком ответственные люди, которые тащат все на себе.
• И третья категория — амбициозные сотрудники, желающие захватить побольше власти, стать ближе к генеральному директору, стать для него правой и незаменимой рукой.

В борьбе за ресурсы начинаются попытки различными способами перетянуть на себя полномочия в решении тех вопросов, которые не находятся в зоне их компетенции. Это я уже говорю даже не про смежные, а про совершенно разные подразделения.

Например, возьмем финансового и исполнительного директора. С одной стороны, у них есть четкое разделение функционала. Исполнительный директор отвечает за текущую операционную деятельность компании, а финансовый директор управляет финансами. В этих полях часто и начинается борьба, например, при распределении финансовых ресурсов, в которых участвует как финансовый, так и исполнительный директор. Каждый начинает тянуть одеяло на себя. Какой способ решения этого противоречия? Я поняла из практики, что самое главное — это прописать зоны ответственности, правила расстановки приоритетов и принятия решений. Инструментом здесь служит функциональная матрица ответственности.

Поможет функциональная матрица

Мы кратко описываем основные процессы и пересекающийся функционал и рисуем себе матрицу, в которой просто фиксируем наличие функции у данного функционального директора (или его подразделения). Это первый уровень погружения.

Фрагмент матрицы распределения функциональных обязанностей между маркетингом, продажами, рекламой и PR

Функционал	Роль Дирекции по маркетингу	Роль Дирекции по продажам	Роль Дирекции по рекламе и PR
Ведение базы данных по конкурентам	выполняет	нет	нет
Разработка методик ценообразования	выполняет	согласовывает	нет
Управление ценой в процессе продажи	согласовывает	выполняет	нет
Формирование бренда	выполняет	выполняет	выполняет
Нейминг и фирменный стиль, подготовка бренд-бука	согласовывает	нет	выполняет

После такой упрощенной функциональной матрицы мы понимаем, кто участвует в процессе и какую функцию выполняет. Дальше мы должны подробно расписать, кто является заказчиком на эту функцию, кто — исполнителем, кто — потребителем.

Третий момент — мы должны написать, какая задача и какая информация на входе у каждого процесса, кто заказчик данного процесса, и что в итоге получает потребитель от исполнителя функции. Если в исполнении одной функции участвуют два подразделения, то должны быть четко прописаны разграничения внутри этой функции: кто и что выдает, кто и что получает, и куда это процесс двигается дальше. После того как матрица ответственности прописана и согласована всеми участниками, у нас есть реальный инструмент управления конфликтами.

Когда у нас четко описаны и зафиксированы все моменты, матрица согласована всеми участниками процесса — тогда HR-у становится намного легче решать возникающие конфликты. Очень просто: «мы с вами договорились, мы написали матрицу ответственности, мы ее все согласовали и утвердили, поэтому давайте играть по уже обговоренным правилам». Это системный подход к решению такой проблемы. Естественно, с HR-а никто не снимает функцию неформальной работы (убеждения, донесения ясности позиции и роли каждого участника, значимости работы другого подразделения, необходимость слаженной работы для пользы бизнеса).

Кто разводит «подковерную борьбу»?

Если, несмотря ни на что, заводятся попытки «подковерной борьбы», значит, эти люди не признают зафиксированных результатов, подписанного соглашения правил работы. Как правило, «подковерную борьбу» начинают те руководители, которым важно, чтобы генеральный директор позитивно оценивал, поддерживал именно их. Если они не ощущают этой поддержки, то сами пытаются как-то выделиться в глазах высшего руководства.

Поэтому HR-директору надо параллельно вести работу с генеральным директором: показывать плюсы и минусы тех или иных руководителей. Пояснять, какой стиль управления надо использовать с каждым конкретным человеком: кого надо похвалить при всех, кого вызвать на разговор с глазу на глаз, кому сделать памятный подарок или разместить историю о нем на корпоративном портале. У всех разная внутренняя мотивация.

Если HR будет подсказывать генеральному директору, как нужно обращаться с тем или иным топом, это снизит риски интриг. Некоторые генеральные директора сознательно не вмешиваются во внутренние отношения в коллективе: просто не хочется разрешать эти конфликтные ситуации. Но генеральный директор ни в коем случае не должен самоустранятся. Одно дело, если он просто не хочет сам лично заниматься разведением в стороны этих борцов за свое место под солнцем. Но он может это сделать руками HR-а, а сам выступить в роли арбитража, наблюдателя, куратора и советчика. Но его позиция очень важна. HR должен добиться того, чтобы генеральный директор стал союзником в его борьбе с «подковерными» интригами.

Производственные конфликты (я не беру межличностные) — всегда связаны с борьбой за лидерство, за распределение ресурсов. Здесь многое зависит от харизмы того или иного топ-менеджера, но главенствующая роль принадлежит первому лицу: насколько он объективно оценивает роль каждого топа, насколько справедливо понимает запросы на те или иные ресурсы.

Наш акционер прочитал для топов небольшую лекцию по поводу понятия делегирования наверх. И теперь вопрос конфликтов между подразделениями решается очень просто. Мы выносим их на арбитраж высшего руководства. Тогда уже первое лицо компании разруливает эту ситуацию и всегда старается решать ее по справедливости и эффективности бизнеса. Нам повезло: наш акционер очень объективен. Несмотря на то, что у нас все топ-менеджеры — разные люди, они обладают разной степенью выраженности харизмы и разной степенью лидерства, но в первую очередь оценивается результат их работы. При принятии решения первое лицо всегда опирается на показатели работы.

HR — главный оперативный информатор

Главная функция HR при «дележке пирога» — своевременно информировать первое лицо о потенциальном конфликте. Желательно вскрывать его еще на стадии зародыша. Это позволит успеть вмешаться, свести этот конфликт на нет, не довести его до абсурда, до неэффективности взаимодействия. Первое лицо должно знать этих людей, раскрыть глаза друг на друга и на суть конфликта. Если не удается договориться полюбовно, то он должен принять жесткое решение.

У нас в компании позиция открытости, поэтому мы ходим к руководству не по одному, а все вместе. И высказываем свое мнение о возникших конфликтах и недопониманиях при первом лице. И он уже нам помогает решить проблему и посмотреть на нее под другим углом и с понятия других логик. Таким образом, чаще всего удается урегулировать конфликты. Если ситуация заходит в тупик, и кто-то из топ-менеджеров все-таки категорически ничего не слышит, первое лицо принимает волевое решение: «Я так сказал! И так будет».

Примеры из практики

Приведу пример незаменимого человека, который замкнул на себе массу функций. Я в свое время работала в одной крупной компании с жестким менеджментом. В этой компании был один незаменимый человек. Если возникал либо освобождался новый функционал, и его никто не брал — он тут же брал его на себя. Все замыкалось на него. Человек был ответственным, грамотным, профессионально справлялся со всеми поставленными задачами. Он в итоге решал и юридические вопросы, и IT, и сотрудничал со службой безопасности, с логистикой. Так продолжалось достаточно длительное время: снежный ком обязанностей у человека рос быстрыми темпами. Постоянно растущие полномочия, ответственность в какой-то период все-таки сломали этого сотрудника, хотя он долго проработал в этой компании. Но итог был следующий — он эмоционально настолько истощился, устал, что перестал быть эффективным. В результате руководство, которое считало его самым ценным и незаменимым, решили его уволить. Для человека это была трагедия, потому что он проработал в компании более пяти лет.

Следующий пример: в моей жизни был эпизод, когда финансовый директор компании, очень амбициозная и властная женщина, действительно хотела захватить как можно больше полномочий и ресурсов компании. Она была жесткая и авторитетная, имела большой вес в глазах генерального директора. И пыталась вмешиваться в работу всех подразделений, показывая свою значимость. В результате она вступила в конфликт со всеми директорами.

Генеральный директор устал от постоянно возникающих конфликтов. Один из главных конфликтов возник между HR и этим финансовым директором. HR пытался бороться за интересы всех подразделений, но против нее. В результате это переросло в крупный межличностный конфликт: две ключевые фигуры в компании постоянно открыто личностно конфликтовали между собой. В итоге это переросло в конфликт двух подразделений, в который были втянуты подчиненные. Как результат — генеральный директор решил уволить обоих.

Здесь проблема в не том, что HR не справлялся с данным конфликтом, а в том, генеральный директор самоустранился, запустил проблему, вовремя не вмешавшись в нее. Если HR не в состоянии справиться с проблемой, исходящей от одного из топов, то он должен объединить свои усилия с первым лицом. Генеральный директор вмешался только в тот момент, когда ситуация уже дошла до критической точки и стала приносить проблемы бизнесу, так как люди тратили свое время, энергии, силы на конфликты, а не на работу.

Наталья Супрунова