Компании меняют HR-систему, чтобы работалось лучше. Но не всегда эти надежды сбываются. В чем дело? Почему проверенные практикой подходы не приживаются на новом месте?

Представьте себе, что вам понадобилась машина для поездок на работу и за город. Вы приходите в крупный салон и осматриваетесь. Подоспевший продавец предлагает вам суперсовременный кар с мощнейшим двигателем и кучей дополнительных опций (о которых вы пока и не задумывались), споро и ярко расписывает их жизненную необходимость. Вы покупаете авто, а через пару месяцев убеждаетесь, что вас не устраивают банальные вещи: машина ест много топлива, неповоротлива в пробках и цепляется днищем за неровности дорог. Вы в смятении и во всем вините продавца.

А теперь поговорим об HR-системе.

Исходя из собственного опыта организационных изменений и внедрения улучшений (бережливое производство, Total Productive Management), поделюсь идеями об изменениях в системе управления персоналом.

Многие примеры, которые мне довелось увидеть вживую или в виде описаний, представляют собой построение комплексной системы HRM на основе лучших практик (чаще — транснациональных компаний) и последующее (или параллельное) встраивание в эту систему других бизнес-функций. В результате получается система, которая не оправдывает ожиданий бизнеса. Все в недоумении.

Основные причины несбывшихся надежд:

• Во-первых, уровень менеджеров (особенно — линейных) недостаточен для того, чтобы использовать все преимущества новых HR-инструментов.
• Во-вторых, построенная без участия пользователя, система воспринимается как нечто инородное, далекое от каждодневных забот сотрудников. Они «окунаются» в нее неохотно, делают это только согласно графикам, распоряжениям и календарям.

Стоит отметить, что сперва такой подход к построению HR-системы удобен клиентам: их не отвлекают вопросами о существующих проблемах, в то же время обещают, что система поможет их решить. И вот уже заказчики уверены, что кудесники от HRM все сделают за них. Когда же начинается применение новых подходов и что-то не получается, всегда можно сказать: «Это ваши HR-инструменты плохие или вы уделяете нам недостаточно времени».

Что делать?

1. HR-специалист вместе с другими специалистами определяет критичные зоны, требующие немедленных действий, например: закрытие вакансий, обучение, разрешение конфликтов. Обсуждение может строиться в рабочих группах.

2. На основе приведенной ниже модели совместно отвечаем на вопросы:

• Каким элементам надо уделять особое внимание?
• Что нужно сделать для решения проблем или задач?
• Какие подходы лучше всего сработают в нашем случае?

Отвечая на вопросы, попробуйте представить ситуацию через год, пять, в идеале — десять лет. Нужно это, чтобы видеть риски, которые, оставшись без внимания, грозят большими проблемами в будущем (например, демографические факторы или деградация системы образования).

Если компания состоит из группы предприятий, то при построении комплексной HRM-стратегии нужно провести анализ ситуации и выработать решения с каждой из команд, а затем учесть специфические потребности каждого предприятия, чтобы система получилась единой, но гибкой к региональным особенностям.

3. Объединяем полученные картины, выделяя задачи, относящиеся к системообразующей функции HRM, и проекты, которые будут выполняться при активном участии клиентов. На выходе имеем HRM-стратегию, учитывающую реальные потребности бизнеса и набор проектов, в которых функции играют главную роль, а эйчар выступает координатором и консультантом.

Модель
(количество факторов можно увеличить)

В начале статьи я неслучайно вспомнил о машине. Эйчар в бизнесе похож на поставщика автомобиля: дает подходящий именно вам авто и обеспечивает его надежную работу на протяжении всего срока службы: заправляет, ремонтирует и модернизирует. Однако делаете выбор и управляете этим авто вы сами.

Олег Чистяков