Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Ноябрь 2021
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

Декабрь 2021
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

Все события
Реклама
Управление по ролям
Новости / В мире
16.05.2014
Управление по ролям
 

Эйчары и руководители стараются сделать подбор сотрудников более простым, унифицированным и эффективным за счет разработки должностных инструкций, набора интересующих компетенций и многочисленных тестов. И часто сталкиваются с тем, что вроде бы не допустив ошибки во время подбора, получают совсем не того сотрудника, которого приняли в коллектив несколько месяцев назад.

Кто наш сотрудник на самом деле, и как им управлять наиболее эффективно?

Каждый человек играет свою роль, которая и предопределяет убеждения, ценности, а соответственно и поведение. При этом одно и то же поведение и схожие ценности могут быть у людей с разными ролями. В определенный момент (при собеседовании о приеме на работу) ими может быть выбрана одна и та же форма реагирования. Но в другой ситуации эти же люди оказываются чуть ли не по разные стороны баррикад. У них оказались разные роли.

Разные роли играют как руководители, так и подчиненные. Управленцу их важно знать для того, чтобы понимать себя, свои сильные и слабые стороны. Нередко он сталкивается с проблемами своей неэффективности в той или иной ситуации, с эмоциональным выгоранием, отсутствием общего языка с подчиненными, их неуправляемостью. Целый пласт причин таких явлений лежит в непонимании своей роли, ролей подчиненных, а значит, неумении найти ключик к каждому конкретному человеку.

Сложно открыть замок, не понимая его устройство. Или ключей приходится перебрать множество или уже за лом хвататься…

Управлять одинаково людьми, играющими разные роли, не эффективно, хотя вроде бы и экономит время и силы. Разработал систему стимуляции — и пусть себе работает. А если не работает? А если каждый человек в команде почти незаменим? А если коллектив теряет эффективность из-за недопонимания, выяснения отношений, конфликтов? Тогда, видимо, руководителю стоит поискать новые инструменты диагностики своих подчиненных и управления ими.

В моей книге «Ролевые игры на работе. О чем не пишут в трудовой книжке» подробно описаны роли руководителей и подчиненных, причины выбора именно этих ролей, особенности взаимодействия с каждым из сотрудников в зависимости от его роли. Руководители, прочтя книгу, будут лучше понимать своих подчиненных и более эффективно управлять ими.

В книге более двадцати ролей руководителей и почти столько же ролей подчиненных. Многие из ролей были описаны с помощью участников форума HR-Лига. Огромное спасибо!

Приведу пример одной роли подчиненного — не самой часто встречаемой, но доставляющей руководителю немало головной боли.

Отрывок из книги Людмилы Мельник
«Ролевые игры на работе. О чем не пишут в трудовой книжке»

«Сплетник» и «Интриган»

Великие умы обсуждают идеи, средние умы
обсуждают события, мелкие умы обсуждают людей.
Элеонора Рузвельт

Вы — руководитель и вдруг обнаружили, что с вашим коллективом что-то неладно: сотрудники напряжены, неадекватно реагируют на ваши слова, проверенные способы управления перестали работать. Посмотрите, кого вы недавно взяли на работу или кого могли (вольно либо невольно) обидеть. Вполне возможно, у вас в компании появился «Сплетник».

«Интриган» — вид «Сплетника», который идет к четко осознаваемой стратегической цели с помощью хорошо продуманных тактических ходов. Сплетни и интриги издавна используются для продвижения по карьерной лестнице.

Почему подчиненный играет эти роли

Цель «Сплетника» может быть исключительно эмоциональной — получить удовольствие от достигнутого эффекта. Подозрительное перешептывание коллег, растерянный вид жертвы, попытки оправдаться, а еще лучше слезы — все это его радует.

Цель «Интригана» прагматична — устранить конкурентов, продвинуться по служебной лестнице, создать в коллективе нужную ему эмоциональную среду.

Руководитель торговой компании хотел заказать корпоративный тренинг по командообразованию. «Нам бы надо как-то сдружиться, а то периодически все ссорятся со всеми и неделями не разговаривают друг с другом, — сетовал он. — Хоть мне и говорят, что все хорошо, но такое ведь не скроешь. А люди у нас хорошие, и профессионалы они отличные. Эти периодические конфликты еще и тем опасны, что мешают работе: как можно делать одно дело и не разговаривать друг с другом?»

Мы решили разобраться в реальной причине странных конфликтов всех со всеми. Для этого я сначала пообщалась по душам с каждым сотрудником компании, потом собирала их по группам.

И вот что оказалось. Особенность этой компании состояла в том, что примерно половина сотрудников были гражданами Румынии. Румыны хорошо говорили по-русски. «С ними можно нормально работать, они, в общем-то, хорошие ребята, — рассказывали коллеги-украинцы, — но периодически как с ума сходят: молчат или злятся и нарываются на конфликты. Мы, как можем, пытаемся сгладить ситуацию, хотя и не понимаем, в чем виноваты… После недолгого затишья у них опять ни с того ни с сего сносит крышу. Мы уже на всякий случай пытаемся поменьше с нашими румынами общаться».

Зато румыны обижались на украинцев очень сильно: «Они считают, что мы — тупые молдаване, ни во что нас не ставят и стараются показать перед начальством в худшем свете, чтобы не дать продвинуться по службе». Когда я попыталась выяснить, кто именно это говорит, то услышала: «Они это не в лицо высказывают, а за нашими спинами. Думают, что мы не узнаем, потом еще и улыбаются нам, будто лучшие друзья. Как так можно себя вести?»

Обе стороны говорили диаметрально противоположные вещи и были при этом искренни. Возникло подозрение, что между ними существует «посредник», который и мутит воду. Этим человеком оказалась линейный менеджер Зоя, которую все считали весьма милой и открытой, хотя ей иногда и недоставало чувства ответственности.

Зато руководитель компании работой Зои давно уже был недоволен. Но всякий раз, когда он собирался разобрать ее ошибки либо провести в коллективе аттестацию или оценку «360 градусов» (а один раз даже хотел уволить Зою за расхлябанность) в коллективе происходило нечто такое, что отвлекало на себя внимание шефа.

Что же происходило? Зоя, почувствовав, что над ней сгущаются тучи, начинала нашептывать то одному, то другому румыну, что о нем, обо всех румынах или об их родине якобы нелестно отзывался кто-то из украинцев. «Я знаю, что это несправедливо, — сокрушалась она, — ты классный парень, а он такое о тебе выдумывает… Но ты ему не говори, что от меня узнал, не то меня заклюют».

Несколько подобных «доверительных бесед» с разными людьми — и все румыны начинали возмущаться плохим отношением к себе со стороны украинских коллег.

Как известно, шила в мешке не утаишь. И хотя причины своих обид и злости румыны не оглашали, между ними и украинцами, казалось бы, безо всякой причины возникали словесные перепалки, а пару раз — даже драки. Атмосфера в компании накалялась. Руководство пыталось примирить конфликтующих, и всем было не до Зои.

История закончилась тем, что после ряда «воспитательных» бесед директора с Зоей, так ничего и не изменивших, ее уволили из компании. Зоя была «Интриганом» — она строила сложную игру, преследуя далеко идущие цели.

Как работается с таким коллегой

Такой сотрудник «обеспечивает» коллегам и руководителям все новые и новые порции адреналина, что приводит к стрессу — чаще со знаком минус, чем со знаком плюс.

Коллеги «Сплетника» живут в постоянном напряжении, боятся лишнее слово сказать, потому что все произнесенное может быть столь замысловато интерпретировано и таким образом вложено в уши нужному человеку, что потом «болтуну» долго придется все это расхлебывать. А вот объясняться, оправдываться, все отрицать после распространения «Сплетником» какой-либо «правдивой» информации означает занять слабую позицию. Недаром говорят, что ложки, мол, нашлись, но осадок остался… На это и расчет.

Коллектив, в котором появились «Сплетник» и «Интриган», будут периодически сотрясать внутрикорпоративные конфликты разного масштаба. Чаще всего это так называемые конфликты недопонимания, возникающие из-за разного понимания сторонами одной и той же информации или ситуации. «Интригана» такие мелкие конфликты не устраивают — он активно управляет информацией, которая должна поступать нужным людям, отслеживает их реакцию на нее и подталкивает руководителей и коллег к выгодным ему действиям.

Заместитель руководителя отдела продаж Юрий, как он сам считал, давно «перерос» эту должность и метил на место своего непосредственного руководителя Артура. Тот узнал об опасности на корпоративной вечеринке, случайно услышав разговор не совсем трезвого заместителя с сотрудником отдела логистики. Юрий говорил: «Он ведь сам ни черта не делает, все вытягиваю на себе я. А Артур всех уверяет, что наши продажи — его личная заслуга. Если бы директор знал, что его любимый Артур на работе не вылезает из Фейсбука, а с клиентами бухает по ресторанам на деньги компании, он бы давно его попер отсюда. Ты не знаешь, на какой козе подъехать к директору, чтобы он меня услышал? Я же не о себе — о компании беспокоюсь…»

Собеседник Юрия согласно угукал, но ничего конкретного ему не ответил. На следующий день руководитель отдела логистики передал этот разговор Артуру и добавил: «Я знаю, как ты впахиваешься, из какого дерьма ты этот отдел вытащил. А тут появилась, видите ли, звезда продаж. Будь осторожен».

Артур дождался случая, когда директор был в подходящем настроении, и между ними произошел такой разговор:
— Максим Богданович, я, конечно, не уверен… не хочется на классного специалиста напраслину возводить, но…
— Да говори уже, что ты мнешься, как красна девица.
— Тут такое дело. Мне рассказали, что мой зам Юрий ведет игру у нас за спиной. Хвастался, будто он в курсе всего, что происходит у нашего главного конкурента, потому что там в отделе продаж работает его одноклассник. Но, понимаете, Юрий ни разу мне никакой информации не сообщал. А вам? Тоже нет? Вот я и говорю: что-то тут не так. Проверил — в самом деле есть такой одноклассник. Юрий часто общается с ним по Фейсбуку. В переписке у них ничего такого… Но они часто встречаются. Я бы в такой ситуации не рискнул доверять сомнительному человеку серьезных клиентов.

Шеф согласился, что надо быть осторожнее. Имея такую подстраховку, Артур «отобрал» у заместителя под разными предлогами нескольких важных клиентов, которых тот раньше вел. На переговоры с новыми клиентами Юрий теперь сам не ездил: то Артур ему срочное дело в офисе находил, то вроде бы клиент сам просил приехать именно начальника, а не зама. Теперь Юрий явно не выполнял план. «Надо подтянуться. Ты же славный парень. Давай!» — «подбадривал» руководитель. Услышав от Юрия упрек, мол, сам же и забрал клиентов, Артур пожал плечами: «Я тут при чем? Это главный почему-то на тебя взъелся. Я тебя прикрываю, как могу, ты же знаешь».

Через месяц Артур попросил директора помочь ему решить вопрос с заместителем:
— Работает он из рук вон плохо. Я подумал, что человек выдохся, устал, и снизил ему временно нагрузку, но только хуже стало. И еще… Может, на это и внимания обращать не стоит, но Юрия вчера видели в кафе с этим его приятелем-одноклассником из конкурирующей компании. Они не просто пили кофе — они рассматривали какие-то бумаги и что-то оживленно обсуждали. Какие у них могут быть общие дела?
— Неприятно…
— Вот я и подумал, Максим Богданович: а не устроить ли нам проверку? Чтобы сгоряча не обидеть невиновного человека… У меня есть очень перспективный клиент. Он еще не наш, но процентов на девяносто я уверен, что будет наш. Я клиента уже обцеловал, как мог. Он хотел скидку, я обещал подумать. Давайте пошлем Юрия на последние переговоры — пусть дожмет его. Но для проверки я скажу, что он с этого проценты получать не будет. Вел клиента я, а за то, что человек только подпись поставит, процентов не полагается. Вот тут и увидим, насколько Юрий предан компании.

Директор дал добро.

Клиент, к которому отправили Юрия «всего лишь подписать договор», не собирался сотрудничать с компанией, в которой работали Артур и Юрий. Более того, Артур точно знал, что компания клиента уже почти договорилась с конкурентом, у которого «очень кстати» работал одноклассник его заместителя. Договор между конкурентом и клиентом должен был быть заключен в ближайшие дни, поэтому Юрия отправили на переговоры немедленно. Переговоры, ясное дело, были провалены. Через три дня Артур доложил боссу, что клиент «неожиданно» оказался у конкурентов. «Мне очень неудобно, что это я предложил послать туда Юрия. Проверка лояльности подчиненного компании не стоит таких денег», — корил себя он.

Директор успокоил Артура и уволил Юрия. Именно это и нужно было Артуру.

Интрига, которую придумал и успешно провернул Артур, позволила ему устранить неугодного заместителя чужими руками, а самому остаться чистеньким.

Как понять, что ваш коллега — «Сплетник» или «Интриган»?

  1. Вы вдруг стали другом практически незнакомому вам человеку, с которым за последний год не обменялись и парой фраз на темы вне работы. «Только тебе как другу скажу», «Ты — единственный нормальный человек в этом дурдоме», — не раз слышите вы от него.
  2. Вам вдруг дают информацию, которая вам не нужна и неинтересна, при этом настоятельно просят никому об этом не рассказывать.
  3. Информация, которую вам сообщают, — не об объемах продаж и прочих подобных вещах, а о людях.
  4. Новый «друг» ведет столь задушевные беседы не только с вами.

Как избавиться от «Сплетника», если он избрал вас своим слушателем?

При разговоре с ним старайтесь ограничиться ничего не значащими общими фразами типа «Понимаю», «Ну да», «Какой кошмар» и т. п.

«Сплетник» и «Интриган» ждут, что вы не только выслушаете, но и перейдете к более активным действиям — дадите какую-либо информацию взамен полученной, станете распространять слухи дальше по офису или донесете их в уши кому-то конкретно. Если вы эти функции выполнять не будете, то и смысла им тратить на вас время нет.

Как управлять таким подчиненным

Руководителя в роли Взрослого такие игры раздражают, потому что у него есть четкие принципы, не имеющие ничего общего со сплетнями, интригами и разными подковерными играми. Да и достижению рабочих целей подобные внутрикорпоративные склоки вряд ли способствуют.

Руководитель в «детской» роли — легкая добыча для «Сплетника» и «Интригана». Несколько проигранных шефом раундов — и уже не он управляет подчиненным, а подчиненный — им.

Некоторые руководители в «родительской» роли через «Сплетников» могут подбрасывать подчиненным ту информацию, которую хотят донести до них окольным путем. Мой знакомый директор периодически распространяет слухи о возможных проверках или награждении отличившихся, чем взбадривает на время коллектив. Нередко эти слухи оказываются правдой, в противном случае им очень скоро перестали бы верить. Вспомним притчу о пастушке, который слишком часто кричал: «Волк!»

«Сплетников» используют и руководители, управляющие по принципу «Разделяй и властвуй».

Каждый выбирает сам, каким способом достигать своей цели… Но если вы связались со «Сплетником» или «Интриганом», то будьте готовы к тому, что, когда ветер переменится, вы из управляющего таким удобным помощником можете стать его жертвой.

Как справиться со «Сплетником» и «Интриганом»

Разбор конфликтов, спровоцированных этими подчиненными, нужно начинать с прояснения ситуации.

У того, кто принес вам информацию, или у самого «Сплетника» или «Интригана» спросите: «Что точно произошло? Кто что кому сказал и когда это было?» Такой разговор бывает непросто начать, да и неприятно копаться в этом мусоре — столько всякой гадости можно услышать, в том числе и о себе. Но без откровенного разговора (и не одного) докопаться до правды невозможно.

После прояснения ситуации «Сплетник» будет выведен на чистую воду. Несколько таких обличений — и для большинства «Сплетников» пребывание в вашем коллективе может стать некомфортным.

Такие внутрикорпоративные коммуникации по нескольким причинам являются экстремальными.

Во-первых, после выяснения отношений со «Сплетником» с ним придется общаться и дальше, в том числе тем его коллегам, которые участвовали в разоблачении. Ну а если после откровенного разговора все только обострится? Может, худой мир все-таки лучше добрый ссоры?

Во-вторых, ситуация болезненна по крайней мере для объекта сплетен. Затронуты не только его интересы как жертвы сплетен («Обо мне сплетничают, и это нехорошо»), но и эмоции («Мне обидно, я зол, как бы не сорваться»). И тем не менее, если руководитель, а также коллеги хотят, чтобы ситуация изменилась, стоит разобраться во всем этом, иначе вскоре отношения в коллективе могут так безнадежно испортиться, что правда уже никому не будет нужна.

Если у руководителя имеются факты, обличающие «Сплетника» или «Интригана», стоит выяснить причины такого их поведения. Узнав и устранив эти причины, можно изменить поведение человека. Возможно, вы как руководитель или коллега задели интересы «Сплетника» и он мстит. Или же человек неверно понял какую-то информацию, ошибочно трактовал определенную ситуацию либо отношение к нему коллег.

После прояснения ситуации стоит дать понять «Сплетнику», что он выбрал не тот способ «решения вопросов», и забыть все.

Можно постараться помочь «Сплетнику». Формат помощи близок к коучингу. Поговорите с подчиненным относительно того, зачем ему все это нужно.

Однако помочь можно только тому, кто готов меняться. А в общении со «Сплетником» очень велика вероятность того, что в ответ вы увидите изумленно приподнятые брови и услышите произнесенные дрожащим голосом уверения, что злые люди вам все наговорили. Столько искренности в этих словах, что руководитель может поверить подчиненному больше, чем себе, — мало ли что привидится… И сплетен станет больше.

Затем желательно озвучить «Сплетнику» или «Интригану» правила поведения в вашем коллективе.

Вроде бы взрослые люди сами понимают, что такое хорошо и что такое плохо. Ну, понимают или нет, а корпоративные правила никто не отменял. Безусловно, излишняя зарегулированность раздражает, но если ожидания руководителя не были проговорены, то очень сложно спрашивать с подчиненного, почему он им не соответствует.

Итак, руководитель озвучивает правила общения и поведения в компании. При этом не допускающим возражений тоном сообщает, что вот это и это категорически неприемлемо, например: «Я совершенно не терплю сплетен любого рода. Ко мне с сообщениями о том, что кто-то непонятно что неизвестно кому сказал, и на порог не являться. Если возникнет конфликт, милости прошу ко мне всех заинтересованных или действующих лиц. Узнаю, что кто-то разносит сплетни по коллективу и будоражит коллег, — предупрежу только один раз. Потом — в отдел кадров без захода ко мне».

Для кого-то такой запрет послужит четким сигналом к тому, чтобы прекратить безобразия.

Если все предыдущие шаги к ожидаемому результату не привели, можно поставить «Сплетника» или «Интригана» в неудобное положение. Этот способ требует от руководителя тонкой психологической игры.

Итак, приглашаем поучаствовать в спектакле того человека, которому «Сплетник» рассказал нечто не соответствующее действительности. Если людей, вольно или невольно вовлеченных в сплетню либо интригу, много, собираем всех в одной комнате. Неплохо, если до этого вы поговорили с каждым в отдельности и прояснили для себя ситуацию, а то еще и подготовили своих подчиненных к исполнению соответствующих ролей. Начинаем «очную ставку».

Весь фокус в том, чтобы не изображать сурового Глеба Жеглова из известного фильма, а сыграть недоумевающего мальчика, чуть глуповатого и растерянного (или такую же девочку). Такой трюк сложно дается большинству управленцев («Как? Мне надо прикинуться дурачком?!»). Но рискните — и это себя оправдает.

Вы обращаетесь к «Сплетнику» с просьбой: «Мария, помогите разобраться, пожалуйста. Вот вы сказали Ларисе, что Наталия вам сообщила… — и выдаете всю необходимую информацию. — Но Наталия говорит, что все было не так, а совсем иначе…» При этом Наталия и Лариса сидят и недоумевают — это и есть их роль. Дайте «Сплетнику» ощутить всю неловкость ситуации и затем отпустите его.

Если не нужно наказать «Сплетника» немедленно, можно разыграть многоходовку. Несколько таких «теплых» бесед — и «Сплетник» поймет, что его игра обречена, так как сплетни действуют только там, где люди недостаточно открыто обмениваются информацией друг с другом.

Если научить этому приему сотрудников, то и руководителю реже придется проводить такие «очные ставки».

С «Интриганом» срабатывает способ «раскрытие всех карт». Руководитель говорит: «Я понимаю вашу игру. Она мне не нравится. Если вы хотите обсудить со мной ваши ожидания, недовольство, позицию, я вас выслушаю. А все игры требую прекратить немедленно».

Как живется «Сплетнику» и «Интригану»

Чего не знаю, того не знаю. Сомневаюсь, что очень хорошо. К ним бумерангом возвращается все посланное ими в мир.

Людмила Мельник

HR-Лига

Просмотров: 15766 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Как выстроенный процесс адаптации влияет на текучесть кадров
Работодателей будут штрафовать, если они лишний раз побеспокоят сотрудников
Покоління «альфа»: якими вони будуть на ринку праці?
Почему люди лгут на работе?
Онбординг удаленных сотрудников: 5 лайфхаков от IT-компании
Як допомогти команді керувати емоціями: поради Forbes
Управление репутацией работодателя
Антихарасмент: як створити культури безпеки в компанії?
О чем нужно знать HR-ам, если они хотят быть эффективными
Занадто добре: чому токсична ввічливість шкідлива
Як покращити процес адаптації за допомогою методики SCAMPER
Как и о чем говорить с сотрудником на грани увольнения
Анти-ейджизм: практики роботодавців, які допомагають подолати дискримінацію за віком
Cквозной и цифровой: как HR меняется в процессе digital-трансформации бизнеса
Нові HR-тренди та виклики в рітейлі
Покоління Z: як HR-ам порозумітися з цифровим поколінням
Пять мировых постковидных трендов в HR
Какие сотрудники нужны компаниям в посткризисном мире
Как привлекать и мотивировать почасовых сотрудников
Что делать после исследования вовлеченности?
Онбординг удаленных сотрудников: 5 лайфхаков
Чому працівники звільняються: 6 справжніх причин та 2 кроки, щоб їх зберегти
Успешная HR-стратегия: разработка и примеры
Как зумеры меняют рынок
Онбординг: чек-лист для новых сотрудников
Этичное управление персоналом: от теории к практике
Четырехдневная рабочая неделя: насколько это реально в Украине?
7 нових HR-тенденцій 2021 року
Сотрудник мечты: 5 главных компетенций идеального подчиненного
Топ-8 HR-трендів 2021
Не такие «не такие»: три мифа о поколениях Y и Z
Тренды и стратегии: как 2020 год меняет HR-подходы
Новичок в коллективе: основы адаптации сотрудников
В Германии хотят закрепить право на домашний офис
Самые главные боли HR
«Не стойте над душой»: почему удаленной работе не доверяют и как это можно изменить
Як адаптувати працівників віддалено: 7 цікавих ідей
Как уволить сотрудника: вредные советы
Компетентность vs лояльность: как выбрать правильно
Повышаем эффективность сотрудников: практические советы
Альтернативная занятость: как эйчару подстроиться под главные тренды
10 интересных задач для HRM во время карантина
«Я не виноват, это все они», или Что делать, если ваш начальник или подчиненный изображают жертву?
С вещами на выход: за что увольняют из международных корпораций
Бизнес в токсичных условиях: как улучшить атмосферу в коллективе
Внутреннее «антируководство» Tesla для новых сотрудников
Если нет бюджета: как сделать брендинг работодателя своими силами
Гиперчувствительные скандалисты: 8 причин бояться поколения Z
HR-тренды 2020: что нас ждет
Шкідливі звички співробітників: чи варто боротися і як?
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как Вы считаете, какие основные ошибки совершают люди, ищущие работу?
Отсутствие плана по поиску работы
Поиск работы только с помощью газетных объявлений
Поиск работы исключительно с помощью знакомых
Поиск работы исключительно через Интернет
Резюме плохо подготовлено: «пробелы» в биографии
Резюме не соответствует требованиям вакансии
Отсутствие навыков самопрезентации

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2021 © МЕДИА-ПРО
2021 © HR-Лига
Copyright © 2005–2021 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com