Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Февраль 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
242526272829 

Март 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Все события
Реклама
Сопротивление «материала»
Новости / В мире
23.05.2013
Сопротивление «материала»
 

Любые изменения в компании могут вызвать сопротивление персонала. Работа с таким противодействием становится неизменной составляющей жизни управленца.

Нововведения — инициатива руководителя, а вот воплощение этих инициатив ложится на плечи работников компании. Возможно, именно этим объясняется тот факт, что наемные сотрудники считают возможным оценивать степень эффективности того или иного нововведения. Мало того, работники считают, что они могут принимать либо не принимать внедряемые владельцами бизнеса инновации. Подобное непринятие может иметь различную форму. В лучшем случае это будет локальное сопротивление со стороны одного-двух бунтарей. В худшем — противодействие примет форму массового бунта.

Наибольшее сопротивление со стороны персонала ожидает руководство при попытках увеличить нагрузку и внести изменения в оплату труда. Учитывая тот факт, что за последние несколько лет работники украинских компаний пережили массовые сокращения, лишились премиальных и части зарплат, любые попытки руководства еще сэкономить за их счет могут вызвать настоящий бунт.

Люди всегда опасаются нового, плюс переход на новые системы мотивации всегда чреват достаточно длительным адаптационным периодом, особенно если повышаются требования к сотруднику. Например, при переходе с оклада на сдельную систему. В такой ситуации руководителю придется очень постараться, чтобы выйти из боя не только с наименьшими потерями, но и с высоко поднятой головой.

Основные причины революции

Любые изменения, которые меняют или нарушают привычное и устоявшееся, вызывают у сотрудников беспокойство, опасение и страх перед последствиями. Никто не хочет потерять работу, должность и зарплату, все то, во что он вкладывался и создавал упорным трудом. Поэтому любое нововведение воспринимается как угроза существующему порядку и состоянию дел. Но привычная схема работы не всегда максимально результативна. Да и сами сотрудники не часто проявляют инициативу по улучшению качества работы и предлагают нововведения. Поэтому перемены — естественная составляющая развития любой прогрессивной компании.

Сопротивление персонала вызывают не только изменения в оплате труда и мотивационных программах. И самое плачевное, что на практике персонал не оценивает нововведения с точки зрения их эффективности. Люди оценивают и принимают новшества только с точки зрения личной выгоды. Недовольство персонала вызовут любые изменения в работе, если необходимо прилагать больше усилий, чем ранее.

Вообще все нововведения, не приносящие дополнительную прибыль лично сотруднику и, в то же время, требующие дополнительных усилий будут восприняты сотрудниками «в штыки». К примеру, на одном предприятии пытались ввести электронную систему коммуникации между сотрудниками, для чего на каждый компьютер установили определенную программу, в которой необходимо было фиксировать все свои «движения» касательно определенных проектов. Это отображалось на мониторах участвующих в данном проекте людей, а также дублировалось на их электронную почту. Идея очень хорошая и правильная, но сотрудники возмутились очень сильно, аргументируя свое возмущение тем, что они тратят очень много времени не на сам проект, а на заполнение необходимых граф и позиций в новой программе. Еще долго руководство компании пыталось объяснить, донести, показать все позитивные стороны нового софта. В итоге идея коммуницировать через специальную программу на данном предприятии не прижилась и коммуникация по общим проектам между сотрудниками продолжается по «старинке» — через электронную почту, через личное общение и т. д.

Обезглавить восстание

Побороть сопротивление персонала — задача довольно сложная и трудоемкая, требующая дополнительного времени, сил и ресурсов, которые иногда невозможно выкроить из существующих бизнес-процессов. И все же подавить бунт придется. В первую очередь, необходимо точно определить, коснулось ли недовольство одного-двух членов коллектива либо уже приняло массовый характер. Если зачинщики — меньшинство, то есть два пути решения проблемы: радикальный и лояльный.

Путь 1. Продуманный радикализм

Если бунт — уже свершившийся факт, необходимо выявить его инициаторов. Обычно это или недостаточно мотивированные руководители, или неформальные лидеры в коллективе, которые образуют свои группы поддержки. Прежде чем уволить их, что является наиболее действенным и показательным способом для всего персонала компании, необходимо оценить их персональный вклад в общее дело, разумно оценить личную результативность и прибыль, которую приносит работник и его подразделение. И самое важное, кем его заменить.

Если сотрудник заменяемый, увольнение — самое простое и правильное решение. Оставить такого сотрудника равноценно жизни на мине замедленного действия. Любые последующие нововведения снова вызовут с его стороны сопротивление, особенно, если первый опыт бунта останется безнаказанным. Увольнение должно последовать незамедлительно. Возможно, это радикально, но очень эффективно. Страх потерять работу заставит коллектив более терпеливо и лояльно относиться к нововведениям босса.

Если же речь идет о наиболее успешном и востребованном компанией работнике, действовать придется более осторожно и хитро.

Путь 2. Демонстрация лояльности или «вербовка» кадров

Более лояльный способ — вступить в переговоры с зачинщиком. В данном случае единственный способ побороть бунт — персональная коммуникация с зачинщиком и теми, кто уже вовлечен в процесс. Необходимо объяснить причины изменений, показать конечную цель преобразования. В нашем случае после разъяснительных бесед все недопонимания были улажены.

Самый грамотный вариант — индивидуальная открытая беседа с зачинщиком с целью «вербовки». Цель такой беседы — сделать бунтаря своим «соучастником», перетащить его по другую сторону баррикад. Для этого достаточно объяснить истинные причины нововведений, предложить обосновать свои претензии и внести свои коррективы. Завершающим аккордом «вербовки» станет поручение транслировать подкорректированное нововведение в коллективе. Такой подход даст возможность сделать соперника своим союзником и лишит его возможности «возглавлять бунт».

Иногда, когда речь идет о наиболее эффективном сотруднике, руководство может пойти на уступки. Например, менеджеры юридических компаний часто готовы предпринять усилия для сохранения эффективной и грамотной команды профессионалов, иногда даже в убыток компании. Речь не идет о попустительстве явно завышенным требованиям зачинщиков «бунта», прежде всего, имеется в виду возможность соблюсти паритет, сбалансировать интересы работодателя и работника.

Если наиболее эффективный является зачинщиком бунта (а часто бывает так, что зачинщик имеет в компании сильные позиции), то уступки попросту обезглавят «восстание».

Переосмысление происходящего

Справедливости ради стоит отметить, что иногда «бунт» может быть связан с просчетами руководства во внедряемом нововведении. Если речь не идет о возмущении по поводу «урезания личных благ», стоит еще раз проанализировать эффективность внедряемого нововведения. Самый лучший способ — предложить участникам бунта обосновать, а не просто перечислить свои претензии. Дальнейших вариантов развития событий два: обосновать не получится, и люди уже осознанно смирятся с происходящим; обоснование поможет оптимизировать инновацию, а коллектив примет ее, поскольку принимал непосредственное участие в разработке.

Профилактика массового бунта

Другой вопрос, если бунт носит массовый характер. В этом случае управленцу стоит придерживаться следующих четырех правил.

Правило 1. Проявить терпение и не идти на поводу у толпы. Если руководитель уверен в полезности и будущей эффективности нововведений, то главное — не останавливаться на этапе, когда кому-то что-то не понравилось, а до конца доносить идею нововведения. Должно пройти время, чтобы «новшество» перестало быть «новшеством», а стало «обычным и повседневным». Главной проблемой неудачных нововведений является то, что руководству не удается «зацепить» персонал своей идеей. Поэтому очень важно не остановиться на полпути, а искать новые аргументы в пользу перемен.

Правило 2 касается ситуации, если бунт возник на почве вынужденного снижения доходов сотрудников компании. В этом случае стоит использовать чисто психологический прием — дать время привыкнуть. Например, одна российская сеть гипермаркетов при переводе сотрудников на сдельную систему оплаты предложила им три месяца адаптации. На этот период каждый сотрудник мог сам выбрать, будет ли он получать фиксированную оплату, либо зависящую от нормы выработки. Главное условие — сотрудник в любом случае получит оплату не меньше его прежнего оклада. Таким образом, люди могли сравнить результаты. Но самое главное, за три месяца персонал даже с низкой продуктивностью свыкся с мыслью об изменении формы оплаты труда.

Усилия, время и средства, затраченные на преодоление бунта, можно сэкономить, если подойти к процессу внедрения нововведений более тонко. Болезнь легче предупредить, чем лечить, поэтому лучше заранее предупредить всех сотрудников о грядущих изменениях — месяца за два-три. Сделать это можно в письменной форме, но предпочтительнее в устной — живой диалог, возможность задать вопросы настроит персонал на нужный лад, и преобразования пройдут спокойнее. Если кто-то из сотрудников не желает «свыкаться», а уровень его эффективности высок, стоит действовать по правилам, предложенным для зачинщиков бунта.

Правило 3. Сама по себе возможность появления бунта в компании говорит о слабой корпоративной культуре. В грамотно отстроенной компании, как в армии, приказы руководства вообще не должны ставиться под сомнение. Развитие корпоративной культуры и ее стандартов, повышение личной эффективности линейных руководителей, формирование кадрового резерва и программ профессионального развития персонала — наилучшая профилактика бунта. Нужно заниматься людьми, уделяя им необходимое внимание и время, понимать их индивидуальную и коллективную мотивацию, контролировать, вдохновлять и объединять общей целью. У ключевых фигур — собственников или инвесторов, и даже у гендиректоров — не всегда хватает времени и ресурсов для этого, поэтому сотрудниками должен заниматься специалист. Харизматичный и компетентный HR или директор по персоналу — это редкость, но это залог успешности бизнеса.

Правило 4. С другой стороны, персонал быстро привыкает к хорошему (бесплатные обеды, гибкий график, оплачиваемый спортзал, стоматолог и т. д.), и это воспринимается как данное. Его отсутствие уже демотивирует. Вывод прост: не давайте людям того, что не сможете поддерживать. Особенно это относится к текущей ситуации в украинской экономике. Кризис и сопутствующие ему демотивационные нововведения позволяют сделать вывод о не совсем оправданном расширении льгот для сотрудников в хорошие годы.

Наталья Дорошенко

Власть денег

Просмотров: 12010 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Бизнес в токсичных условиях: как улучшить атмосферу в коллективе
Внутреннее «антируководство» Tesla для новых сотрудников
Если нет бюджета: как сделать брендинг работодателя своими силами
Гиперчувствительные скандалисты: 8 причин бояться поколения Z
HR-тренды 2020: что нас ждет
Шкідливі звички співробітників: чи варто боротися і як?
Когда лучшие кандидаты не становятся лучшими сотрудниками
Почему пора отказаться от «пятидневки»
Люди будущего: 5 удивительных отличий поколений Z и Y
Сезонне нездужання: як зберегти енергійність команди в зимовий період
Навіщо потрібен колективний договір
Свинку приняли на работу в аэропорт на должность терапевта
В американской прокуратуре на должность назначили лабрадора
Несколько причин сделать пятницу выходным
Недоушедшие сотрудники: почему это опасно для коллектива
Три качества идеального командного игрока
Как разрешить конфликт нового руководителя с подчиненными
Адаптация персонала: составляем план развития работника
«Если сотрудники вкалывают по 16 часов, офисный пинг-понг их не спасет»
«Поиграй со мной!», или Использование игр в работе с персоналом
20 трендов управления командой для успешного бизнеса
Формируем кадровый резерв в три шага
Exit-интервью: узнайте, почему на самом деле уходят сотрудники
Welcome package: 6 елементів «коробки новачка»
Как работать с миллениалами в В2В продажах: от рекрутинга до удержания
Сколько ждать адаптации в новом коллективе
Какие трудовые договоры повышают успешность бизнеса
«Совместить несовместимое», или Тренды, которые будут играть ведущую роль в работе HR-департаментов
Отзывы о работодателе: 6 причин, почему это так важно для компании?
Бадди вместо босса: 5 шагов для запуска наставничества
Адаптация руководителя к новой должности. Секреты успешного процесса
5 шагов для запуска наставничества
Как давать обратную связь сотрудникам
Эффективность персонала: методы подбора и обучения
Сотрудник-неформал: как к нему относиться
Эпоха миллениалов: будущее, к которому нужно быть готовым
Денежный вопрос: говорим о зарплате персонала
5 шагов создания и продвижения HR-бренда
Фантастические сотрудники и где их искать
HR — главный партнер в масштабировании бизнеса
Первые дни на новой работе: как помочь новому сотруднику адаптироваться
Особенности управления персоналом в малом бизнесе
Как клиенты «убивают» персонал
Что нужно знать о компетенциях: ключевые понятия
Деликатные темы: как вести с подчиненными неприятные разговоры
HR та PR: топ-3 помилок та важливі інструменти
«Смотрите и подтверждайте, что я прекрасен» — роль нарцисса в компании
Пять способов уговорить звездного сотрудника остаться и две причины отпустить
Почему нельзя работать с нытиками
Как компании помогают новичкам влиться в коллектив
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Готовы ли Вы (или ваша компания) воспользоваться услугами дистанционного обучения?
Конечно. Это удобный и эффективный способ
Скорее да. Это новый и интересный способ
Скорее нет. Пока неизвестно, насколько это эффективно
Однозначно нет. Хорошее обучение не может быть дистанционным

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2020 © МЕДИА-ПРО
2020 © HR-Лига
Copyright © 2005–2020 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.