Рост компании, как и ее сокращение, могут быть непредсказуемы. И в том, и в другом случаях собственнику важно знать, какова фактическая загруженность персонала и эффективность его работы, сколько сотрудников действительно необходимо и достаточно для выполнения каждого бизнес-процесса.

Управление любым штатом требует системного подхода и грамотного планирования: за каждым специалистом закреплены определенные задачи и зона ответственности, от работы каждого специалиста должны получить конкретные показатели. Показатели должны быть измеряемыми и соответствовать стратегическим целям компании.

Показатели могут быть как финансовыми, так и не финансовыми. Учет и тех и других имеет свои особенности. Наиболее широкое применение нашли ключевые показатели эффективности (KPI — Key Performance Indicators), позволяющие оценивать результативность и эффективность действий персонала, бизнес-процессов, эффективность производственной, технологической и другой деятельности. Соотношение результата к затратам как раз и показывает эффективность деятельности.

Итак, в компании есть следующие специалисты:

1. Работники регламентированного труда — персонал, большую часть рабочего времени выполняющий типовые бизнес-операции (для ряда компаний основная доля персонала: производственные рабочие, обслуживающий персонал, линейные сотрудники подразделений и т. д.).
   
   
2. Работники «творческого» (нерегламентированного) труда — персонал с переменным видом деятельности (руководители всех уровней, сотрудники подразделений, отвечающих за развитие компании, и т. д.).

И от тех, и от других зависит, что происходит в компании и как она себя позиционирует на рынке.

Деятельность компании делится на:

1. Продуктивную (в результате чего появляется продукт или услуга, имеющая ценность для потребителя).
2. Вспомогательную (направлены на поддержку и реализацию продуктивных).

Чем больше доля продуктивной работы в общем объеме выполняемых работ, тем большую экономическую выгоду получает собственник. Если результаты труда высоки, то, как правило, беспокойства они не вызывают. Если же результаты не оправдывают ожиданий собственников, необходимо выяснить, в чем причина (недостаточная квалификация персонала, отсутствие ресурсов на реализацию поставленных задач и т. п.). Конкуренция, прежде всего, диктует особые условия к качеству труда и особенно к качеству производимой продукции (в последнее время совмещенное с сервисным сопровождением). Международные исследования показали, что среди основных причин смены поставщиков, то есть отказа от дальнейшей работы, лежат вопросы, связанные с качеством продукции (23%) и качеством обслуживания (68%). В этой связи, необходимо формировать команду грамотных специалистов (привлекать извне или растить самостоятельно), способных принимать правильные организационные решения и способствующих оптимизации производства и повышению рентабельности бизнеса.

Задача по оптимизации численности и качества работы персонала обычно стоит перед компанией, у которой уже есть своя история и которая намерена продолжить свое развитие. К основным мотивирующим факторам по оптимизации численности можно отнести:

• Существенные изменения объемов производства (падение, увеличение).
• Усиление конкуренции.
• Смена собственника.
• Изменение организационной структуры управления.
• Внедрение ИТ-технологий.
• Появление иностранных инвесторов (собственников).
• Проведение IPO.

Если и перед Вами стоят подобные вопросы, необходимо провести следующие работы:

1. Оценка персонала
• Мониторинг загруженности:
• Фотография рабочего дня, хронометраж выполняемых операций.
• Тайм-листы.
• Ретроспективный анализ (анализ работы за прошедшие периоды в других подразделениях).
• Паспорта рабочих мест.
• Квалификация персонала:
• Метод 360 градусов.
• Аттестация.
• Ассессмент-Центр.
  
  
2. Нормирование труда
• Планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество) с учетом особенностей деятельности компании.
• Расчет затрат на заработную плату.
• Оценка изменения производительности, эффективности производства.

Численность персонала можно рассчитать с помощью методов:

1. Факторного нормирования труда.
2. Экспертизы фактических трудозатрат.

Финансовое состояние компании напрямую зависит от фактической численности персонала и его квалификации. К сожалению, в настоящее время школа управления численностью персонала и нормирования его труда в значительной степени утеряна (негативно сказалось перестроечное время и невнимание к данному вопросу в 90-е годы). В этом мы убедились на собственном примере, когда в 2010 году приняли участие в инициации и реализации проекта по нормированию численности сотрудников во всех филиалах крупной российской электросетовой компании. Как оказалось, сложно было создать проектную группу, владеющую необходимыми компетенциями в области планирования. Поскольку чужой опыт всегда поучителен, поделимся личной практикой по данному вопросу. Применительно к электросетевой компании был использован следующий алгоритм планирования численности персонала:

1. Формирование массива факторов, влияющих на численность персонала по направлениям деятельности (функциям) с учетом особенностей организационной и производственной структуры компании. Массивы данных формировались по двум ключевым направлениям:

• Численность персонала (плановая, списочная, среднесписочная) по подразделениям (бригадам, управлениям, отделам, службам, участкам, лабораториям филиалов).
• Технические и экономические характеристики эксплуатируемого оборудования.

2. Отбор наиболее значимых факторов, влияющих на численность персонала по направлениям (функциям). Выполняется статистически и/или экспертно.

Были использованы нормативные материалы государственных органов, отраслевые документы, обобщение информации, полученной в ходе бесед со специалистами компании. В качестве нормообразующих факторов использовались показатели, учет которых налажен в компании, и предыдущий опыт эксплуатации оборудования доказал их влияние на численность персонала.

3. Определение норматива численности персонала по направлению (функции). Выполняется статистически и/или экспертно. В ходе работы выявлялись те подразделения, где конкретное направление (функция) реализуется наиболее эффективно. Именно на основе данных по таким подразделениям строилась модель, действие которой затем распространялось на другие подразделения.

4. Проверка достоверности полученных базовых (первичных) зависимостей (с использованием логических, статистических, экспертных методов).

5. Корректировка базовых значений норматива численности.

Корректировка проводилась на основе передового зарубежного опыта, состоянию рынков труда, износа оборудования, особенностей организации ремонтов, ввода нового оборудования, уровня автоматизации, различий и особенностей работы аналогичных подразделений в разных филиалах и других факторов. Хочется отметить, что данный этап оказался наиболее трудоемким, так как подробно изучались (в том числе и на местах) особенности работы не только каждого филиала, но и конкретного участка и групп сотрудников.

6. Утверждение норматива численности.

7. Применение норматива и уравнений (моделей) в плановой деятельности.

Итогом работы стали разработанные нормативы численности на каждую должность компании, методология определения нормативной численности персонала, а также электронная модель, позволяющая прогнозировать изменение норматива численности с учетом изменений нормообразующих факторов, появления новых факторов, изменения условий деятельности компании и прочее.

Представленный выше алгоритм действий достаточно универсален. При этом выявленный набор нормообразующих факторов относительно стабилен и может использоваться продолжительное время. Кроме того, при появлении новых факторов, они могут быть отражены в модели, а старые исключены.

Ирина Абрамова, Заринэ Карапетян