Практически каждый третий украинский руководитель увольнял сотрудников из-за бурных и неожиданных проявлений их характера. Подобные расставания бывают болезненными и могут затормозить развитие бизнеса, ведь в центре скандала, бывает, оказываются и ценные работники. Но потери можно минимизировать, если научиться определять характер сотрудников и его «обратную» сторону.

Наверняка многим знакома ситуация, когда поведение, казалось бы, адекватного и вполне прогнозируемого сотрудника, вдруг выходит за рамки «шаблона», повергая не только руководство, но и коллег в состояние растерянности.

«У нас работает инженер-конструктор, который за месяц способен сделать больше, чем остальные конструкторы вместе взятые. Спустя месяц его запал проходит, он начинает опаздывать, а потом — вообще не появляется на работе. И такой период тоже длится три-четыре недели. И что только ни пытались с ним делать — и штрафовать, и вообще зарплаты лишать. Бесполезно. В результате смирились. Правда, остальным приходится объяснять, за что мы делаем ему такие поблажки», — рассказывает Анатолий Г., руководитель ООО.

В зоне неизвестного

По оценкам специалистов, около 30–35% наших соотечественников имеют «заостренный» личностный профиль, иными словами, обладают чрезмерно выраженными качествами и свойствами характера (говоря научным языком — акцентуацией), которые иногда мешают жить им самим, отражаются на их стиле работы и взаимоотношениях с окружающими.

И далеко не всегда это могут быть качества, которые в обществе принято считать негативными. Ведь даже доброта в крайних своих проявлениях превращается в слабодушие и сентиментальность, а чуткость — в чрезмерную зависимость от оценки окружающих, мнительность и нерешительность. В гармоничном человеке, как правило, всего понемногу: лень уравновешивает излишнюю активность, сдержанность не позволяет раздражению вылиться на головы окружающих, а любовь к порядку не перерастает в педантизм.

По данным опроса, 65% руководителей компаний и специалистов по персоналу сталкивались с проблемными ситуациями, которые были связаны с проявлениями гипертрофированных особенностей характера сотрудников. При этом только 11% эйчаров при приеме на работу уделяли внимание этому фактору.

В отечественных компаниях представления о том, каким должен быть личностный профиль кандидата, очень размыты. К примеру, руководство компании может заявить, что им нужен «лидер». А в результате оказывается, что этот сотрудник раз в два месяц должен проводить собрание, а в остальное время — молча и безотказно выполнять поручения. В иностранных компаниях этот вопрос проработан лучше и требования к личностным качествам будущего сотрудника, как правило, включены в систему компетенций.

Смягчающие обстоятельства

На первый взгляд может показаться, что проблема решается очень просто — путем отсева таких людей на собеседовании, а если уж кто «проник» — каким-либо способом избавить от него свой замечательный коллектив. Но, по мнению экспертов, гораздо важнее правильно определить сильные и слабые стороны такого сотрудника и закрепить за ним тот перечень обязанностей, с выполнением которых он способен справиться лучше других в силу своей психологической предрасположенности.

Тем более что в некоторых случаях, несмотря на выраженную акцентуацию, личностно зрелые люди, хорошо осознавая особенности своего характера, могут полностью компенсировать их проявления. Так, к примеру, Сергей П., менеджер по закупкам, который по результатам тестирования оказался ярким представителем гипертимного типа («сверхактивный человек»), рассказал, что всегда выбирает для себя работу, предполагающую много общения и отсутствие необходимости сидеть на одном месте. А склонность к излишне оптимистичной оценке ситуации компенсирует тем, что всегда берет «тайм-аут» и советуется с более осторожными коллегами, когда ощущает какой-то подвох при переговорах с поставщиками.

Руководитель или специалист по персоналу может определить наличие или отсутствие компенсаторных механизмов, проведя стандартный анализ трудовой биографии, в которой отражается то, насколько успешно человек способен справляться с различными жизненными ситуациями.

Так, к примеру, если выраженная акцентуация сочетается с частыми сменами места работы или взысканиями, можно сделать вывод о том, что этих компенсаторных механизмов явно недостаточно. То есть человек не может «уравновесить» черты своего характера с характером работы.

Либо, наоборот, наличие акцентуации не мешает устойчивой длительной деятельности, особенности своего характера вполне осознаются человеком и негативным образом проявляют себя только в самых неблагоприятных для данного типа акцентуаций ситуациях. В этом случае можно предположить, что компенсаторные возможности личности достаточно велики — и такой человек вполне способен концентрироваться на достижении целей.

«В первую очередь мы, конечно, оцениваем профессиональные качества кандидата, именно они становятся основным фактором отбора. Затем, на втором этапе, производится оценка по личностным качествам, в том числе учитываем наличие либо отсутствие акцентуаций, — рассказывает Зоряна С., директор по персоналу крупного торгово-промышленного холдинга. — Ведь при одинаковом уровне профессиональной подготовки одну и ту же работу разные люди будут выполнять по-разному. К тому же такой подход дает возможность подстраховать себя от неприятных неожиданностей, связанных с человеческим фактором».

Разумеется, сотрудники-акцентуанты могут создавать в коллективе значительно больше проблем, чем их более гармоничные коллеги. Однако порой акцентуированные личности бывают исключительно талантливы и профессиональны — и от их присутствия любое предприятие только выиграет. Разумеется, если они работают «на своем месте».

Крутой нрав

Кандидаты свой норов проявляют часто еще на собеседовании. А специалисты по персоналу долго потом посмеиваются, пытаясь понять: «что же это было?». Вот несколько ярких примеров из жизни.

Претендентка на вакансию продавца-консультанта сообщила, что ей не так важна зарплата, как дружный коллектив. В дальнейшем выяснилось, что столь альтруистичных принципов она придерживается потому, что вокруг «слишком много отвратительных, злых и наглых людей».

В одной из компаний был случай, когда один из кандидатов потребовал от рекрутера, чтобы тот предъявил ему свой паспорт, так как считал, что не имеет права предоставлять конфиденциальные данные о своем опыте «кому попало».

Наталья Науменко
По материалам «Власть денег»