Анализ метрик является важной частью бизнес-деятельности, так как он служит основой для разработки деловых стратегий. Но большинство HR-практиков не компетентны в этой сфере.

Как правило, HR-отдел не является главным источником доходов компании, а его сотрудники, в лучшем случае, лишь выполняют необходимую работу. Существует очень мало компаний, готовых инвестировать кадровую службу, основной функцией которой является сбор данных и составление отчетов. Сотрудники кадровой службы (СКС) предоставляют метрики и отчеты исполнительному руководству, которое в дальнейшем будет проводить анализ полученной информации. Однако топ-менеджеры не всегда могут правильно понять контекст, в то время как СКС может объяснить все детали предоставленного отчета.

Джек Фитц-Энц, доктор философии, в 2002 году переиздал свою книгу «The ROI of Human Capital», которая может стать неким пособием для сотрудников HR-отдела. Эта работа, в свою очередь, поможет HR-специалистам распределить свои обязанности, как между стратегическими бизнес-партнерами. Многие HR-менеджеры говорили: «Трудовые ресурсы — это накладные расходы и… не приносят никакой прибыли?». Фитц-Энц стремится внедрить решения проблем обеспечения трудовыми ресурсами и вовлеченности сотрудников для бизнеса, включая измерение человеческого капитала и бенчмаркетинг.

В своей книге, которая может помочь развитию малого и среднего бизнеса, Фитц-Энц собрал профессиональный опыт специалистов со всего мира. «Аналитика — это не просто набор статистических инструментов. Это ментальная рамка, квантовый скачок в сфере управления человеческими ресурсами. Это логическая конструкция, которая собирает, организовывает и интерпретирует данные, чтобы получить те знания, которые необходимы для роста и процветания компании», говорит Фитц-Энц.

В первой главе книги подробно рассматривается технологический феномен, когда индустрия может кардинально изменится под влиянием какой-то инновационной идеи. Автор утверждает, что в то время, когда бизнес-процесс переживает изменения, управление трудовыми ресурсами остается на том же уровне, что и десятилетия назад, не имеющим четкой структуры. Необходимо искать «подрывную» идею, которая сможет превратить работу кадровой службы в интеллектуальное управление. Фитц-Энц вводит интеллектуальный анализ, который представляет четыре фазы НСМ — интеллектуальное моделирование (управление трудовыми ресурсами в XXI столетии). В третьей части книги автор объясняет, как можно применить модель на практике, а в четвертой — описывает развитие трудового ресурса.

Фитц-Энц предлагает следующую схему действий: ведение записи, анализ поставленных задач, бенчмаркинг, анализ поведения и прогнозирование дохода. Необходимо отметить, что прогнозирование заключается в определении наиболее ценных ключевых показателей эффективности, которые служат основой успешной реализации бизнес-стратегии. По иронии судьбы, организации, в которых отлично налажена работа системы сбора данных, не могут провести эффективный анализ полученной информации. Дело в том, что умение принимать решения играет ключевую роль в использовании данных.

Фитц-Энц предоставляет список внешних и внутренних сил как результат «сканирования» тех сил, которые оказывают влияние на три основных компонента бизнеса: человека, структуру и капитал. Взаимодействие этих компонентов можно проиллюстрировать с помощью матрицы. Стоить подчеркнуть, что риск является еще одним важным элементом, который играет большую роль в процессе прогнозирования и стратегического планирования. «Как можно поднять моральный дух сотрудников, увеличить производительность труда и сформировать квалифицированную команду специалистов?», этот вопрос задают руководители практически каждой организации. Согласно «Иерархии потребностей (Hierarchy of Needs)» Маслоу, идея внедрения ценного предложения для сотрудников, которым важно как продвижение по службе, так и ощущение того, что они являются частью компании, ясна и понятно, в то время как оплата труда не всегда является справедливой. Многие компании предоставляют практические одинаковые льготы и компенсации, тем самым демонстрируя, что придают большое значение человеческим ресурсам.

Таким компаниям необходимо проводить анализ деятельности работника, чтобы выяснить, что заставляет человека «держаться за место» (makes an employee ’stick’). В средине 90-х годов произошла эволюция «вознаграждения», которая показала, что необходимо «мыслить целостно». Также нужно ввести дополнительные, кроме финансовых, компенсации, которые включают: баланс работы/ жизни, карьерный/ профессиональный рост, желаемые/ комфортные условия труда и рабочей среды. К 2006 году эта модель была основана на внедрении культурной, бизнес и HR-стратегии, чтобы включить и поддержать стратегию вознаграждения, компенсаций, льгот, работы/ жизни, производительности и признания, а также возможности развития карьеры. Это помогло привлечь, мотивировать и сохранить сотрудников, которым нравилась их работа, благодаря чему улучшились показатели результативности труда, а также увеличился общий доход компании.

ROI человеческих ресурсов описывает изменения, которые произошли в сфере бизнеса, начиная с 90-х годов до периода глобализации мировой экономики, которая повлияла на HR-стратегии. Планирование действий должно проводиться в соответствии с функциями HR: бизнес-видение, ценности и развитие. Необходимо сосредоточиться на конкурентоспособности человеческого ресурса и ввести «ключевые» позиции, к которым сотрудников необходимо подготовить, а также сократить «простой» вакансий, ускорить процесс поиска жилья для новых сотрудников, обеспечить продвижение по карьерной лестнице хороших специалистов и снизить риск найма неквалифицированных работников. Планирование схемы бизнес-действий включает разработку сценария развития, анализа стратегических возможностей, накопление ресурсов и создание возможностей. Около 80% компаний в США имеют низкую вовлеченность сотрудников. Эта концепция базируется на обсуждении гигиенических факторов по сравнению с мотивацией. Она также использует новые научные термины из hucametrics (наука отслеживания и применения аналитических данных о человеческом капитале и его влияние на прогнозирование бизнес-деятельности), которая идет параллельно с наукой sabermetrics (прогнозирование хода действий в спортивных играх) и numerati (прогнозирование предпочтений покупателей).

Необходимо подчеркнуть, что мы работаем и принимает решения не в вакууме. HRне имеет объема производства. Производительность может заключаться и в умении использовать практики Lean Six Sigma, но существуют и процессы, которые могут приносить выгоду от оптимизации. Это относится к персоналу, текучесть которого можно контролировать, если рассматривать сотрудников в качестве инвестиций капитала, что и поможет сократить текучесть трудовых ресурсов.

Уровень компетентности в сфере бизнеса отличается от «что случилось?» до «как часто это происходит?». Во время анализа и прогнозирования можно задать вопрос «что, скорее всего, произойдет?» или «что в лучшем случае может произойти?». Конечной целью является накопление бизнес-знаний, которые могут служить основой понимания переменных, включая их взаимозависимость и измерения шести основных процессов: рекрутинга, обучения/ развития, исполнения, оценки способностей, планирования/ развития руководства и удовлетворения работников. Система HR-показателей является полезной иллюстрацией анализа способностей работников, вовлеченности сотрудников, эксплуатации, сохранения, обучения и развития персонала.

Кому нужны HR-метрики?

Эти данные необходимы сотрудникам HR-службы, руководителям среднего звена, а также финансовым, исполнительным и генеральным директорам, чтобы понять, почему работа HR-отдела является важной основой любого бизнеса. HR-специалисты сейчас не только работают с бумагами и исполняют административные поручения. Они должны представлять себя в качестве руководителей трудовых ресурсов. Специалисты должны регулярно проводить анализ, чтобы помочь компании не отставать от своих конкурентов в рамках своей бизнес деятельности.

Практики могут использовать метрическую модель Фитц-Энца, которая делает акцент на поддержке потенциала рабочей силы, увеличении занятости в производстве и создании стимулов для повышения производительности. Отдел кадров может с помощью эффективного моделирования провести анализ рабочих ресурсов, их развития и удержания, а также снижение текучести рабочих ресурсов. Показатели уровня производительности могут быть использованы руководством компании в качестве основы для стратегического планирования и принятия важных бизнес-решений.

Релевантность

Роль HR-практика в бизнес-среде существенно изменилась за последние сто лет от обычного руководителя до уровня топ-менеджмента организации. HR-работник должен знать, как собирать, анализировать и интерпретировать полученные данные, которые необходимо использовать для принятия важных деловых решений. Скорее всего, HR-отдел никогда не станет источником доходов, но он может помогать существенно сокращать расходы компании.

Перевод Татьяны Горбань
По материалам «HR-portal»