Лидерские качества дадут вам возможность руководить вверенными вам подчиненными, дабы управлять вашей компанией или отделом уверенно и эффективно, одновременно сохраняя в себе достаточно скромности, чтобы признать свои ошибки, и оставаясь достаточно человечной(ным), чтобы понимать нужды и потребности ваших людей.

Компетентное и результативное лидерство, несомненно, требует практики; но, прежде всего, нужно обладать природной предрасположенностью или выработанными умениями, которые позволят вам: слушать и слышать; приспосабливаться к конкретным ситуациям, выжимая из них лучшие возможные результаты; заявлять свой авторитет, когда это уместно. Достойный лидер снабжает подчиненных четкими инструкциями и указывает верное направление деятельности, так же он или она разруливают возникшие проблемы своим примером, обладают интуицией, способностью определить, который из возможных подходов наиболее уместен в каждой из возникших ситуаций.

Сложность: умеренная. Так же вам потребуется умение составлять для себя и других грамотный рабочий график.

1. Научитесь делегировать полномочия — тогда, когда это уместно. Успешное делегирование включает в себя умение отойти от ежедневных задач, чтобы увидеть картину вашей деятельности в целом, а так же доверие по отношению к вашему персоналу в отношении того, что они смогут, помимо прочего, позаботится и о деталях. Если вы выполняете свою работу лидера надлежащим образом, в конечным итоге вы сделаете свое существование менее необходимым — по крайней мере, в том смысле, что выстроите навыки ваших работников настолько хорошо, чтобы они сами стали лидерами, и предприятие/отдел работали эффективно определенное время даже в ваше отсутствие. Гармоничное сочетание между слишком самостоятельными и недостаточно умелыми для вашего увольнения уже устанавливайте сами.

Создайте график работ, который: будет эффективно использовать индивидуальные навыки ваших подчиненных, и одновременно позволит им понемногу учиться чему-то новому; учитывающий индивидуальную способность каждого работника выдерживать определенную нагрузку, личные нюансы и потребности каждого; при этом покрывающий весь минимальный перечень задач, который обеспечат гладкое функционирование компании/отдела.

Что касается отечественных работников, не стоит писать им длинные мануалы касательно того, как нужно выполнять ту или иную задачу, все равно сотрудники в 8 случаях из 10 терпеть не могут их читать, сочтут указания не отвечающими реальности и сделают все по-своему. Здесь необходим личный контакт, общий сбор (вовсе не обязательно устраивать совещание, просто выйдите в народ, в общий офис поговорить), когда люди смогут задавать вопросы, вносить уточнения и даже что-то посоветовать вам со своей стороны, внести идеи — таким образом, вы не только быстрее донесете задачу и способ ее исполнения до коллектива, но и объясните всем и сразу, почему нужно делать именно так, и в режиме реального времени внесете объективные коррективы в детали, которые могли не учесть, т. к. сверху часто не видно многих вещей. Можно присылать краткие справочные записки по заданиям — в качестве напоминаний или гидов, чтобы сотрудник не запутался и не забыл, что нужно сделать, но именно краткие и по существу. Не забудьте обновить данные инструкции при появлении тех или иных новшеств, необходимости внести изменения в связи с личными особенностями работника, или с течением времени, когда по опыту пришло понимание, что некоторые пункты указаний работают не слишком хорошо.

Всегда будьте открыты для вопросов, идей от подчиненных, и необходимости оказать поддержку того или иного рода.

2. Тщательно прислушивайтесь к комментариям и отзывам от ваших сотрудников. Уделяйте внимание высказанной информации, такой как прямые предложения или жалобы, а так же невербальным сигналам, таким, как не отвечающее требованиям выполнение задач или странное поведение. Учитесь улавливать различие между ситуациями, когда ваш подчиненный не выполняет свою работу из-за соответствующего отношения к ней или банальной лени, и когда определенные обстоятельства, не являющиеся его прямой виной, влияют на результативность — здесь подумайте, какую помощь вы сможете оказать или какие изменения внести.

У сотрудника нет необходимых приспособлений для эффективного выполнений поставленной задачи? Его намеренно достает кто-то из ваших же подчиненных? В переданных от вас инструкциях/ в вашем планировании задачи/ в выполненной другим отделом части задачи есть изъян, и это мешает вашему сотруднику как следует сделать его работу? Постоянными чрезмерными требованиями и грубым обращением с сотрудниками вы создали в офисе обстановку, при которой в воздухе витает перманентная стрессовая атмосфера, из-за чего невозможно сосредоточиться на работе/из подчиненных выжаты все соки? Все это непосредственно ваши упущения, и серьезные, и их нужно исправлять!

Бывают и другие ситуации, например, проблемы в семье или прочие неудачи в личной жизни. Казалось бы, это не ваши проблемы, но и здесь тоже именно вы, как руководитель, управляющий людьми, а не машинами можете оказать посильную помощь — дать оплачиваемый выходной, посоветовать хорошего психолога, позволить взять некую сумму в рассрочку, и т. д. «Точечное воздействие», содействие, оказанное вовремя, способно помочь избежать массы проблем. В противном случае личный стресс непременно скажется на уровне работы, а вам опять придется искать и обучать нового сотрудника.

Покажите сотруднику, что вы внимательно относитесь к ее или его нуждам, что вы слушаете, доброжелательно встречая в кабинете, задавая проницательные вопросы, беря в оборот их идеи. Как говориться, держите разум открытым для людей, которые с вами разговаривают, и для вещей, которые они вам рассказывают и предлагают. Поощряйте прочих сотрудников общаться так же откровенно. И, когда это уместно, благосклонно признайте, что вы были неправы.

3. Мотивируйте ваших сотрудников, создавая для них удобную обстановку для работы — предоставляйте боле удобные инструменты для работы, чем были раньше, сделайте так, чтобы им не нужно было бегать за разнообразными напитками в другой конец здания и за три квартала за едой, поощряйте и материально, и словесно хорошие идеи и хорошую работу. Наладьте простые и понятные связи между отделами предприятия, между основной задачей компании и ежедневными подзадачами, чтобы упростить работникам взаимодействие и передачу выполненной работы, плюс, чтобы они чувствовали заинтересованность и понимали, что их работа много значит. Предоставьте им информацию о картине в целом, например, о трудностях и успехах компании. Не пожалейте похвалы за небольшой успех, точно так же, как и за большой. Люди устроены так, что они должны видеть результат своей работы, как ее необходимость, так и материальное вознаграждение за нее.

4. Узнайте об особых навыках и, наоборот, нелюбви каждого сотрудника к выполнению тех или иных задач. В конце концов, это в ваших же интересах: человек, которому не нравится что-то делать, никогда не будет это делать достаточно хорошо, даже под угрозой увольнения — это природный защитный механизм психики. Распределите задания по работе таким образом, чтобы сотрудники выполняли то, им нравится делать, и то, что они делают хорошо, и при каждом удобном моменте расширяйте, что называется, их «зону комфорта» — круг навыков.

Отдельно пару слов о тренингах так называемого тимлидерства и тимбилдинга. Данные практики пришли к нам из-за рубежа, они модны и поэтому их так любят современные руководители. Для проведения тренингов компании часто вывозят народ на шашлыки, в загородные отели с ночевкой, в том числе и за границу. Подобные практики даже время от времени способны помочь людям узнать друг друга лучше, почувствовать себя среди сослуживцев более естественно. Но на этом все. И дело даже не в «неоцифрованности» русского менталитета, просто «методики» продаж, общения с клиентами, общения с сослуживцами настолько примитивны в своей массе, что попытки подобного манипулирования в реальной жизни будут очевидны для большинства; в реальности люди будут следовать выработанной личной линии поведения и, скорее всего, не станут применять «какие-то там тупые методики», чтобы наладить отношения с сотрудниками/ сослуживцами; чаще всего русским они действительно не подходят. Так что, если все-таки и устраиваете тренинги, то хотя бы найдите действительно грамотного и учитывающего особенности отечественного склада ума ведущего — не по отзывам других руководителей, которые так же оценивают эффективность мероприятия по тому «как было прикольно, когда они играли командами» — сами вникните в предлагаемую методику, подумайте, а стоит ли оно вообще того.

Не считая сна, большинство из нас 2/3 своей жизни проводит на работе и по дороге на работу. Так что работа — это не временное ежедневное занятие, это — жизнь! Поэтому, будучи грамотным руководителем, не забывайте данный факт. На вас работают люди, они фактически живут в офисе все светлое время суток, поэтому создайте для них максимально удобные рабочие места, установите хотя бы 20-ти минутные перерывы через каждые 2–3 часа, обеспечьте прочие потребности, — сотрудники отплатят вам идеальной исполнительностью.

По материалам «ЗнайКак»