Наверняка многие из специалистов по персоналу сталкивались с ситуацией, когда, в трудные времена или в период кризиса, руководители организации давали команду: «Все, нужно ужиматься: сокращаем персонал!» Необходимость сократить расходы в первую очередь ассоциируется с персоналом и, конечно, первое, что приходит в голову — его сокращением. Более того, часто предлагается сократить персонал «по-братски», т. е. каждый отдел — на определенный процент.

Однако главной целью у организации является сокращение затрат на персонал, а затраты можно сокращать различными способами. Сокращение же персонала может быть:

• а) делом недешевым (поскольку по закону работодатель должен выплачивать определенные суммы увольняемым);
• б) рискованным (в случае если он не собирается выплачивать законные суммы);
• в) стрессовым (как для уходящих, так и для остающихся руководителей и сотрудников);
• г) наносящим ущерб репутации Компании и ее эффективности (а последнее как никогда важно организации в трудное время для ее выживания).

Что делать?

В подобных ситуациях можно использовать несколько вариантов поведения, которые позволяют выйти из непростой ситуации с минимальными для себя и своих сотрудников потерями.

1. Найти «добровольцев» на уход.

Наверняка есть сотрудники, которые по тем или иным причинам уже задумывались об уходе. Их увольнение позволит несколько сократить численность, избежав при этом «насильственного» увольнения других сотрудников. С «добровольцами» же останутся нормальные отношения, что в будущем может помочь бизнесу.

В этой ситуации есть риск — могут захотеть уйти те сотрудники, которых вам крайне не хотелось бы терять. Однако вам лучше узнать об их планах: вы можете удержать их отдельными договоренностями либо задержать на время и в спокойном режиме найти и подготовить замену.

Совет: Прежде, чем «бросать клич», необходимо а) определить сотрудников, которых вы категорически не хотите потерять; б) определить бюджет на такое «расставание», т. е. сопоставить, сколько может вам стоить «насильственное» увольнение и сколько вы готовы выделить на «добровольцев». «Добровольческий» бюджет должен быть меньше, чем положенный по закону.

Примечание: Данная практика очень распространена и широко применяется на Западе, но в отечественных компаниях до настоящего времени применялась крайне редко.

2. Сократить рабочее время (день, неделю).

Большинство людей (около 70–80%) предпочтут работать (и, соответственно, получать) меньше, чем лишиться работы вообще. Только немногие не захотят мириться с такой ситуацией и уйдут сами.

Таким образом, у организации сокращается ФОТ, еще немного — численность (за счет тех, кто не захочет мириться с ситуацией). Первой реакцией сотрудников будет, конечно недовольство ухудшением условий. Однако, если ситуация затянется, и на рынке резко вырастет безработица, в итоге многие будут даже признательны работодателю и их лояльность увеличится.

Риск в данной ситуации — возможное снижение эффективности работы за счет распределения ее между несколькими сотрудниками, работающими неполный день/неделю, поэтому необходимо тщательно планировать всю деятельность и контролировать выполнение сотрудниками своих заданий.

3. Сократить рабочие места и перевести часть сотрудников на полставки.

Организация сокращает рабочие места, поскольку:

• часть функций (и соответственно — рабочих мест) в период спада вообще может быть временно аннулирована;
• часть рабочих мест появилась при «хорошей жизни»: ценных и профессиональных сотрудников нужно было удерживать разными способами, и для того, чтобы их работа была более творческой и содержательной, к ним в помощь нередко брали помощников, ассистентов, начинающих специалистов для разгрузки и выполнения простых или рутинных операций;
• часть работы схожих профессий можно совместить.

В этом случае сокращается ФОТ и затраты на обслуживание рабочих мест, однако люди не оказываются уволенными.

4. Заморозить найм и закрыть существующие вакансии.

Это — самый простой и очевидный способ сохранить сотрудников и в то же время не расширять (а иногда даже несколько сократить) существующую численность и ФОТ.

5. Перевести своих сотрудников из одного региона в другой (для организаций, имеющих представительства и филиалы в разных городах или регионах).

В организации обязательно должна быть полная информация (общая база данных) о потребностях каждого отделения, с одной стороны, и об опыте и потенциале сотрудников.

6. Часть работы осуществлять с помощью привлечения временных сотрудников.

7. Оптимизировать схему оплаты персонала.

Сокращение заработной платы можно осуществлять в различных вариациях, например:

• уменьшить ее всем в одинаковой пропорции;
• уменьшить высокооплачиваемым — на больший процент, низко оплачиваемым — на меньший процент;
• выявить ключевых сотрудников и не менять их зарплату, менее важным категориям — сократить;
• часть зарплаты перевести в категорию переменной выплаты (при этом необходимо четко определить критерии и условия начисления этих премий).

Выбор того или иного способа — дело непростое. В работе с людьми всегда важно понимать последствия тех или иных решений как для сотрудников, так и для компании в целом.

Марина Николаева
По материалам «Workoteka»