Постоянные «завалы» на работе, перегруженность сотрудников, срывы сроков выполнения отдельных задач, «погребение» перспективных проектов под грудами бумаг на столе руководителя… На основании перечисленных симптомов компании можно поставить объективный диагноз: слабая структурированность и отсутствие четкого распределения обязанностей. Именно это «заболевание» нередко служит причиной низких темпов роста компании. Наш рецепт — внедрение организующей схемы (той самой, что впервые была предложена Роном Хаббардом).

Круг проблем

Зачастую в небольших компаниях один сотрудник выполняет несколько смежных функций. Например, за секретаря на телефонный звонок отвечает тот, кто оказался свободен от других дел.

Помимо непосредственной работы с клиентами, менеджеры по продажам и принимают заявки, и готовят договоры, и координируют работу технической службы. Тем более нелегко приходится генеральному директору: «по совместительству» он является и финансовым директором, и директором по продажам, по персоналу, по маркетингу, а кроме того, доделывает за остальными все то, что они не успели.

Подобное положение дел приводит к ряду проблем. Во-первых, очень трудно найти замену уволившемуся сотруднику. Ведь для выполнения одновременно нескольких различных функций нужно быть работником-универсалом. Найти такого готового специалиста просто невозможно, а его обучение занимает много времени. Во-вторых, если сотрудники (даже при их большом количестве) остаются «мастерами на все руки», то многие дела не доводятся до конца, забываются, что неизбежно приводит к снижению качества работы.

Как понять, насколько необходимы структурирование и перераспределение функций персонала? Чтобы объективно оценить сложившуюся ситуацию, можно попросить всех сотрудников в письменной форме перечислить дела, которыми они реально занимаются. Как правило, такие списки помогают определить, какие именно функции выполняет каждый конкретный человек; нередко к всеобщему удивлению выясняется, что в одном лице совмещаются пять — семь разных специалистов.

Пути решения

Оптимизация персонала требует последовательного применения следующих мер:

1. Формирование должностных обязанностей. Первый этап — группировка и перераспределение функций, результатом которых становится формирование новых должностей и выработка бизнес-процессов. Проще говоря, необходимо четко ответить на вопросы: кто из сотрудников, когда, для кого, что и почему делает. Решение этой задачи занимает несколько недель. Если выявляются важные функции, которые ранее вообще никем не выполнялись или выполнялись только время от времени, необходимо создать для них отдельные должности.

2. Построение так называемой организующей схемы (ОС) — схемы взаимодействия. В ней представлен ценный конечный продукт (ЦКП) организации, функции, необходимые для его получения, а также должности, отвечающие за выполнение этих функций. Данной схемы рекомендуется придерживаться при организации любой деятельности, направленной на получение ЦКП.

Справка ОРГАНИЗУЮЩАЯ СХЕМА (ОС) — понятие, предложенное в работах Р.-Л. Хаббарда, основателя дианетики и сайентологии (активно пропагандировавшихся в начале 90-х и столь же активно потом раскритикованных). Управляя собственным бизнесом, направленным на распространение сайентологических идей, Хаббард создал и применил ряд эффективных технологий управления. Насколько ценны были сами идеи, покажет история, однако в том, что бизнес оказался успешным, сомневаться не приходится. Не стоит думать, что, используя организующую схему на практике, вы автоматически вступаете в ряды сайентологов. Эта модель не одно десятилетие успешно применяется при организации работы компаний самого разного профиля по всему миру. ЦЕННЫЙ КОНЕЧНЫЙ ПРОДУКТ (ЦКП) — качественная, законченная продукция или услуга, переданная человеку или группе, для которых она является полезной, в качестве обмена на что-либо ценное. То есть то, что приносит компании прибыль и обеспечивает ее процветание.

По мнению разработчика схемы, Р.-Л. Хаббарда, в каждой компании существует «поток», который движется от одного «поста» (должности) к другому. Результатом движения этого «потока» и является продукт. Продукт, полученный каждым «постом», складывается в совокупный продукт организации.

При внедрении организующей схемы компании необходимо разработать:

• структуру компании;
• описание должностей, обязанностей и полномочий сотрудников;
• последовательность действий сотрудников в организации;
• описание главного продукта и продуктов отделов организации;
• функции, необходимые для получения продуктов.

Классическая организующая схема включает в себя семь отделений, каждое из которых представляет собой часть организации, отвечающую за одну из основных функций компании. Это отделения:

1) персонала и коммуникаций;
2) маркетинга и продаж;
3) финансов (бухгалтерия);
4) производства;
5) качества и квалификации;
6) по работе с клиентами (отвечает за вопросы расширения компании, открытие новых представительств и поиск клиентов);
7) административное (осуществляет функцию управления компанией).

Отделение, в свою очередь, состоит из трех или четырех отделов, каждый из которых выполняет функции, необходимые для производства конкретного продукта (например, отдел закупок, отдел рекламы и т. д.). В организующей схеме должны быть отражены только те функции, которые необходимы для производства качественного продукта в значительном объеме. Внедрение ОС позволяет устранить «лишние», неэффективные действия. Если ее нет, компания тратит силы впустую и наносит ущерб производству, поэтому любые усилия, затраченные на разработку правильной организующей схемы и ее использование, будут оправданными.

Отмечу, что в небольшой компании совмещение нескольких функций в одной должности практически неизбежно. Однако для получения оптимального результата деятельности «совместителя» необходимо четкое понимание того, какие именно функции совмещены.

3. «Обнародование» ОС. Организующая схема отражает стремление человека принад­лежать к какой-либо группе и быть ее частью. Любой новичок, приступивший к работе в компании, предполагает существование некой структуры и схемы взаимодействия ее частей, если не вывешенной где-то в виде рисунка, то, по крайней мере, всем известной. Он изначально ориентирован на то, что в компании существуют ответственные лица и что за различные виды деятельности отвечают разные люди. Отсутствие ОС вызывает внутренний протест, не говоря уже о чувстве неуверенности из-за незнания своего места в организации.

Для наглядности схему можно выставить на всеобщее обозрение: на большой информационной доске вывесить списки всех подразделений с указанием должностей и выполняемых функций. В эту структуру компании попадают все сотрудники; каждому становится предельно ясно, кто кому подчиняется и какие обязанности исполняет. На этой схеме нужно обязательно представить продукты, производимые отдельными подразделениями и компанией в целом. Изучив стенд, любой «новичок» или гость (клиент) сможет быстро разобраться, как функционирует компания. А «бывалым» сотрудникам становится яснее, за что именно они получают заработную плату.

Результаты

В ходе реализации организующей схемы у каждого члена трудового коллектива появляется четкая зона ответственности; работа осуществляется по принципу «сделал сам — передай другому». Рабочий процесс становится более упорядоченным, получается нечто вроде конвейера, где каждый хорошо знает свой участок работы, делает свою работу быстро и качественно. При этом нагрузка на отдельных сотрудников уменьшается, а их производительность возрастает.

Меняются и функции руководителя. Как известно, основная задача любого управляющего — не «тащить» все «на себе», а создать команду, желающую работать и активно проявляющую инициативу. Правильная организующая схема позволяет «генеральному» четко делегировать функции и ответственность, и таким образом в полной мере реализовать желания и инициативы всего коллектива и его отдельных представителей. Благодаря внедрению схемы, руководитель лучше понимает причины возникновения внутренних и внешних проблем и факторов, сдерживающих рост компании. У него появляется возможность находить и устранять их источники, а также мотивировать персонал на решение проблем.

В итоге сотрудники перестают доставлять дополнительную «головную боль» руководителю и принимаются самостоятельно и позитивно действовать. У директора остаются время и силы заниматься не столько решением сиюминутных насущных задач, сколько стратегией развития компании в целом, и действовать, что называется, опережая события. Результатом принятых мер по оптимизации труда становится стремительное развитие компании и усиление ее влияния на рынке.

Ирина Величко
По материалам «Кадровик.ру»