Я сидел в гостиной скромного дома Питера Друкера в Клэрмонте (Калифорния). Свои вопросы мне приходилось громко выкрикивать буквально ему в правое ухо (Друкер еще их слышал), а вместо ответов он часто переспрашивал: «Что?» Зато когда мои слова все-таки долетали до него, становилось ясно, что, хотя тело отказывает, ум его ясен и бодр.

Он частенько любил повторять, что в его возрасте «человек молит не о долгой жизни, а о легкой смерти». На него навалились болезни и напасти — рак желудка, перелом бедра, невероятных размеров слуховые аппараты в оба уха, кардиостимулятор и специальные ходунки, чтобы передвигаться по дому. За 20 с лишним лет работы я не раз встречался и беседовал с Друкером, готовя публикации о бизнесе и менеджменте.

Тогда, апрельским утром, Друкер в черных шлепанцах и едва закрывавших лодыжки носках выглядел более уставшим и хрупким, чем обычно, и был совершенно не в настроении обсуждать итоги своих трудов. «Не люблю разговоры о прошлом, — заметил он знакомым глухим баритоном со все столь различимым австрийским акцентом. — Не знаю, что говорить. Могу только сказать, что помог некоторым хорошим людям делать хорошие вещи — и эффективно».

Так пусть теперь другие скажут за Друкера, который 11 ноября 2005, за восемь дней до своего дня рождения, мирно скончался во сне на 96-м году жизни.

«Всему миру он известен как величайший мыслитель прошлого века в области менеджмента», — так отреагировал на его смерть Джек Уэлч, бывший председатель совета директоров General Electric Co.

«Он придумал и развил современный менеджмент, — говорит гуру менеджмента Том Питерс. — В начале 50-х никто не мог предложить механизм управления вышедшими из-под контроля невероятно сложными корпоративными процессами. Друкер же вложил инструкцию прямо нам в руки».

Питерсу вторит сооснователь Intel Corp. Эндрю Гроув: «Как и многие философы, он изъяснялся просто, и его хорошо понимали рядовые менеджеры. Его идеями они руководствовались, принимая каждый день бесконечное множество решений. Так не один десяток лет делал и я».

История Питера Друкера — это история менеджмента как такового. Это история развития современных корпораций. Без него просто невозможно представить себе появление и становление разветвленных мировых компаний.

Но это еще и история все более глубокого разочарования Друкера в капитализме конца XX века, когда казалось, что алчность вознаграждается так же, как отличная работа. Друкера ужасно раздражало то, что посредственные топ-менеджеры получали баснословные деньги, даже безжалостно сокращая простых служащих. А когда он разменял десятый десяток, то в корпоративной и научной среде нашлось немало тех, кто громко утверждал, будто его время минуло. Тем временем на смену пришли новые поколения гуру и экспертов менеджмента, многие из которых разбогатели на издании книг и лекционных турах. Разочаровавшись в бизнесе, о чем он открыто говорил в последние годы, Друкер от него отвернулся и консультировал некоммерческий сектор. Это выглядело как свидетельство того, что бизнес и менеджмент его предали.

Однако Друкер — это не только история. Признаем мы это или нет, но организация и практика сегодняшнего менеджмента в значительной степени построены именно на его идеях. Его мысли — основа основ работы любого думающего руководителя. В мире быстрых решений и благовидных предлогов, скоротечных тенденций и простеньких презентации PowerPoint он понял, что руководить людьми и организациями — дело сложное. Он учил многие поколения управляющих правильно отбирать лучших, концентрироваться на возможностях, а не на проблемах, понимать клиента, видеть свои конкурентные преимущества и использовать их. Он считал, что одаренные люди — непременная составляющая любого успешного предприятия.

Человек Возрождения

Друкер, конечно, стал легендой задолго до смерти, до того, как восторги в его адрес стали почти обязательными. Он плавно переходил из одной роли в другую и обратно: журналист, преподаватель, историк, экономический комментатор и рассказчик. За свои 95 насыщенных лет он был поистине человеком Возрождения — наставником в религии, философии, политологии и искусстве Востока, даже романистом. Однако самый глубокий след он оставил в бизнесе. То, что Джон Мейнард Кейнс сделал для экономической науки или Эдвардс Деминг — для управления качеством, Друкер сделал для менеджмента.

Став свидетелем гнета нацистского режима, он связал свои надежды с современными корпорациями, их способностью служить градообразующими центрами и наполнять содержанием жизнь работающих в них людей. В последующие 50 лет он постоянно оттачивал интеллект, чтобы своими советами помогать бизнесу реализовывать эти возможности. Он всегда отличался способностью распознавать тенденции — иногда за 20 с лишним лет до того, как их увидят другие:

• Именно Друкер еще в 40-е годы предложил идею децентрализации, ставшую основополагающим принципом практически всех крупных организаций мира.
• В 50-е он первым пришел к выводу, что рабочих и служащих следует считать активом компании, а не бременем, от которого надо поскорее избавиться.
• Опять-таки в 50-е он первым представил себе корпорацию как сообщество людей, строящееся на доверии и уважении к сотрудникам, а не как машину для добычи прибыли. За что снискал поклонение японцев.
• Снова в 50-е он первым показал, что «без клиента нет бизнеса» — простой вывод, давший толчок рождению нового мышления в маркетинге.
• В 60-х, гораздо раньше всех остальных, он утверждал приоритет сущностного перед внешним, системного подхода перед ролью харизматичных культовых лидеров.
• В 70-е снова именно Друкер написал о роли так называемых knowledge workers — задолго до того, как всем стало ясно, что главное в «новой экономике» — это знания.

«Просто поразительно: нельзя привести практически ни одной более или менее серьезной концепции в менеджменте, которую первым не сформулировал бы Друкер, — говорит Джеймс О’Тул, автор книг о менеджменте, профессор Университета Южной Калифорнии. — Я говорю об этом одновременно с благоговением и изумлением». За свою долгую карьеру Друкер консультировал самых известных руководителей бизнеса своего времени — от Альфреда Слоуна-мл. из General Motors Corp. до Гроува из Intel.

Все свою жизнь Питер Друкер наблюдал, и из этих наблюдений рождались обманчиво простые идеи, которые часто оказывались исключительно плодотворны. Например, вскоре после того, как в 1981 году Джек Уэлч стал гендиректором General Electric, он встретился с Друкером в нью-йоркской штаб-квартире компании. Друкер задал ему два вопроса, которые, может быть, и заставили Уэлча изменить вектор развития компании: «Если бы вы уже не работали в бизнесе, стали бы вы сейчас работать в нем? И если нет, то что бы вы делали?»

В поисках ответов на эти вопросы Уэлч пришел к идее первой крупной трансформации GE: все компании «под зонтиком» GE должны среди себе подобных быть на первом или втором месте. Если нет, то Уэлч требовал привести все дела в порядок, а потом продать или вообще ликвидировать бизнес. Так появилась стратегия, которая помогла ему превратить GE в одну из самых успешных американских корпораций за последние 25 лет.

Он родился в Австрии в 1909 году в семье очень образованных людей. Сама судьба, казалось, готовила его к будущему величию. Та Вена, которую знал Друкер, была культурным и экономическим центром, а его родители варились в самой его гуще. Друкеры обедали в том же ресторане, что и Зигмунд Фрейд, отдыхали на том же альпийском озере. Когда восьмилетним мальчиком Друкер впервые встретил Фрейда, отец сказал ему: «Запомни, сегодня ты познакомился с самым значительным человеком в Австрии и даже в Европе». Часто по вечерам в венской гостиной его родителей, Адольфа и Каролины, собиралась интеллектуальная элита, живо обсуждались самые разнообразные темы — от медицины и музыки до политики. Питер впитывал не только смысл бесед, но и сами слова, а также то, с каким выражением они произносились.

Когда в 1927 году Гитлер собрал в Берлине первый съезд нацистов, Друкер, протестант по вере, учился на юридическом факультете Франкфуртского университета. Он ходил на лекции Кейнса и Йозефа Шумпетера. Его учеба, работа клерком в гамбургской экспортной фирме и аналитиком по ценным бумагам во франкфуртском торговом банке пришлись на время становления Гитлера, и он рано понял опасность централизованной власти. Его опубликованное в 1933 году эссе о Фридрихе Юлиусе Штале, ведущем немецком консервативном философе, так разозлило нацистов, что статью запретили и сожгли. Вторую работу Друкера, Die Judenfrage in Deutschland («Еврейский вопрос в Германии»), вышедшую четырьмя годами позже, ждала та же участь. Единственный уцелевший экземпляр хранится в Государственном архиве Австрии в папке со свастикой.

Вскоре после прихода Гитлера к власти Друкер эмигрировал в Лондон. Здесь он поступил в банк и продолжал писать и изучать экономику. Как корреспондент нескольких английских газет в 1937-м он прибыл в Америку вместе с женой Дорис, с которой познакомился во Франкфурте. «Жизнь в Америке оказалась необычайно захватывающей, — вспоминал Друкер. — В Европе хотели достичь уровня 1913 года, а в этой стране все смотрели вперед».

Друкер преподавал в Беннигтоне политологию и философию, когда в 1945 году ему представилась возможность изучить General Motors — впервые взглянуть на корпорацию изнутри. В результате появились революционная книга Concept of the Corporation и решение в 1950 году перейти в бизнес-аспирантуру Университета Нью-Йорка. Как раз в это время Друкер услышал высказывание Шумпетера, читавшего тогда лекции в Гарварде: «Недостаточно, чтобы тебя помнили за книги и теории. Ты не сделал ничего особенного, если из-за тебя не изменилась жизнь людей».

Создание науки

Друке воспринял слова Шумпетера всем сердцем. Он занялся консалтингом, оставаясь преподавателем и писателем. В самой известной книге Друкера, The Practice of Management, вышедшей в 1954 году, американская корпорация разложена, как лабораторная лягушка после вскрытия. Названия глав говорят сами за себя: «Что такое бизнес?», «Управление ростом». Это была первая популяризаторская книга о менеджменте. В ней утверждалось, что это не наука и не искусство, а профессия, как медицина или юриспруденция. Автор писал, как создать условия, чтобы люди проявляли свои самые хорошие качества. Как говорил сам Друкер, «я написал The Practice of Management, потому что книг о менеджменте не было. Я десять лет занимался консалтингом и преподаванием, и ничего или почти ничего не было. Поэтому получилось, что я сел и написал, прекрасно сознавая, что закладываю основу целой науки».

Друкер преподавал в Нью-Йоркском университете 21 год, и его авторские лекции стали настолько популярны, что он читал их даже в соседнем спортивном клубе: там слили воду в бассейне и установили несколько сотен складных стульев. В 1971 году Друкер перебрался в Калифорнию, где вел социологию и менеджмент в аспирантуре при Университете Клэрмонта.

Но в этой среде его всегда считали чужим — писателем, а не ученым, и бизнес-школы его игнорировали. Том Питерс говорит, что получил две научные степени, включая докторскую по бизнесу, ни разу не ознакомившись с теорией Друкера и не прочитав ни одной его книги. Даже некоторые коллеги по Нью-Йоркскому университету были против того, чтобы Друкер там преподавал, потому что его идеи не были плодом масштабных научных исследований. Много лет профессора элитарных бизнес-школ повторяли, что не читали работ Друкера, поскольку считают его идеи надуманными. И задолго до смерти мыслителя даже декан аспирантуры менеджмента имени Питера Ф. Друкера в Клэрмонте сказал: «Этот бренд закатывается».

В 80-х Друкер стал серьезно сомневаться в бизнесе и самом капитализме. Он уже больше не считал корпорацию идеальной ячейкой общества, а видел в ней практически прямо противоположное: место, где личный интерес взял верх над принципами равенства, которые он так долго проповедовал. В своих статьях и выступлениях Друкер предстал одним из самых серьезных критиков корпоративной Америки. Он не признавал безоглядные слияния и поглощения. Когда топ-менеджеры увлекались строительством империй, он выступал против раздувания штатов и критиковал институт многочисленных «помощников по…» как неэффективный. В эссе 1984 года Друкер ясно показывал, что зарплата топ-менеджеров взлетела до космических высот и вышла из-под контроля, а вознаграждение гендиректоров в двадцать с лишним раз больше средней зарплаты рядовых сотрудников. Особенно его выводило из себя, когда огромные суммы экономились за счет увольнения тысяч сотрудников. «Это непростительно с моральной точки зрения и в социальном отношении, — писал Друкер. — И мы дорого за это заплатим».

Период жестких недружественных поглощении и слияний 80-х, который кое-кто считает сегодня важнейшим для повышения эффективности и производительности американской экономики, по Друкеру, был «окончательным крахом корпоративного капитализма». Он тогда сравнивал трейдеров с Уолл-стрит с «балканскими крестьянами, ворующими овец друг у друга» или со «свиньями, отпихивающими друг друга от кормушки». Он настаивал, что многомиллионные выплаты топ-менеджерам (зарплата + бонусы + опционы и т. п.) развратили их и лишили способности думать о ком-либо, кроме самих себя. На каком-то этапе Друкер так разочаровался в американских корпоративных ценностях, что даже заявил: «Хотя я верю в рынок, у меня возникли серьезные сомнения в капитализме».

Внешне Друкер никогда не соответствовал расхожему представлению о консультанте по менеджменту — этакий застегнутый на все пуговицы сухарь. Ему нравилась яркая одежда: рубашка цвета зеленого бутылочного стекла, трикотажный галстук, темно-синий пиджак с синей-синей сорочкой или просто шерстяная фланелевая рубашка и желто-коричневые брюки. Друкер всегда работал в домашнем кабинете, забитом книгами и записями классики на стонущих под их весом полках. Ученый не держал секретаря и сам принимал факсы и отвечал на звонки — он был своего рода телефонным наркоманом, по его собственному выражению.

Почему идеи Друкера по-прежнему актуальны? Вот лишь некоторые из множества его «идей на все времена»:

• О лидерстве. Никогда не думайте и не говорите «я». Думайте и говорите «мы». Эффективный лидер знает, что его авторитет — это доверие организации. Он понимает, что потребности и возможности организации выше его нужд.
  
  
• О таланте. Привлечение и удержание талантливых специалистов стали основными задачами менеджмента. У knowledge workers всегда есть куда пойти работать, так что обращаться с ними следует не как с наемниками, а как с добровольцами. Они заинтересованы в личных достижениях и личной ответственности. Им нужны профессиональный рост и совершенствование. Они хотят уважения и авторитета. Дайте их им.
  
  
• О работе. Концентрируйте внимание на возможностях, а не на проблемах. Решение проблем позволяет избежать потерь, а реализация возможностей дает результаты. В условиях реального кризиса на совещаниях менеджмента проблемы даже не стоит обсуждать, пока не проанализированы возможности и не решено, как их использовать. Относитесь к переменам как к новому шансу и не бойтесь их.
  
  
• О принятии решений. Любое решение рискованно: это использование ресурсов при неизвестном заранее результате. Риск можно сократить до минимума, когда вы понимаете, что решение необходимо, знаете, как четко определить проблему и что вам в конце концов придется пойти на компромиссы. Решение не принято, пока вы не представляете, как его выполнить.
  
  
• Об организациях. Людям свойственно не думать о других. Но эффективные организации существуют, чтобы удовлетворить не вас, а клиента. Руководители обязаны строить работу так, чтобы сотрудники постоянно решали все новые задачи, стремясь наиболее полно отвечать всем вновь возникающим нуждам клиентов.

Тимоти Батлер (Timothy Butler)
По материалам «Elitarium»