Компания всегда была «дверью», которая открывалась или закрывалась для сотрудников так, как было нужно работодателю. В эту дверь проходили соискатели, которые на 100% (или чуть меньше) соответствовали требованиям к вакансии. Служба персонала четко прописывала обязанности в должностной инструкции. Люди добавляли ценность бизнесу в той степени, в которой они соответствовали структуре рабочих мест организации.

Обычно путь будущего работника выглядел так. Нужно было составить формальное резюме в ответ на вакансию, которая полностью соответствовала должностной инструкции. Потом попасть в пул финалистов, пройти собеседование с руководителем и выдержать разного рода проверки. После испытательного срока — отчет об исполнении и назначение формальных показателей. Через какое-то время сотрудник мог попасть в систему кадрового резерва, где его часто и забывали. А через два-три года уже никто не помнил, какой человек на самом деле, что он вообще умеет делать, и, главное, как это быстро выяснить, если появится такая необходимость.

Новая парадигма

Сегодня структуры становятся все более плоскими, функциональные обязанности размываются или расширяются. И дверь в организацию больше похожа на «вертушку», которая крутится постоянно. Кто попадет в это «вертушку», насколько задержится в компании, будет ли работать в формате офлайн или в гибридной виртуальной команде — многие руководители пока не знают ответов. Принципиально важно, насколько человек адаптивен, умеет ли он учиться или быстро перестраиваться для выполнения новых задач. Конкурентным преимуществом стала личность сотрудника, его поведение в критических обстоятельствах, самомотивация, склад ума, потенциал, умения и знания, релевантные для разных ролей.

Какие инструменты есть у HR, чтобы обнаружить эти навыки в нужный момент, например через год-два после найма сотрудника? Должностная инструкция такой информации не содержит (фраза «у меня в должностной инструкции это не написано» все еще популярна), а формальный кадровый резерв не заточен на решение постоянно меняющихся задач.

Современный инструмент — профиль должности, то есть список характеристик, которыми должен обладать успешный работник в конкретной организации. Чтобы работать с профилями, многие компании используют автоматизированные HR-модули (SAP, Oracle и др.). Именно на профили опирается рекрутер, занимающийся подбором кадров. Профиль также позволяет увязать потенциал человека, его компетенции и эффективность. Наконец, сотрудник HR-департамента получают возможность выстраивать систему развития сотрудников.

Система должностных профилей неплохо работала в фиксированном рабочем пространстве. Но в будущем у сотрудников будут не рабочие места, а роли, и людям придется выполнять более одной роли в своей деятельности. Рабочие места становятся гибкими, и членам команды могут потребоваться самые разные компетенции. Умение размышлять терминологией профиля роли стало серьезным вызовом для организаций и руководителей.

Компания RW3 CultureWizard еще три года назад провела исследование «2018 Trends in High-Performing Global Virtual Teams» и опросила 1620 респондентов из 90 стран. Оказалось, что 89% из них участвовали хотя бы в одной удаленной команде. При этом 88% опрошенных отметили, что распределенные виртуальные команды критически важны для их повседневной работы, а 62% заявили, что работают в командах с представителями трех или более культур. Личные встречи уже неактуальны: 48% респондентов никогда лично не встречались с коллегами по виртуальной команде. И если у человека нет внятного профиля, а времени на долгие разговоры не хватает, очень трудно понять, с кем имеешь дело.

Пандемия только ускорила заявленные тренды. Сегодня руководителям нужна информация, которая не содержится ни в должностной инструкции, ни в системе учета кадров, ни даже в профиле роли. Компаниям стоит ответить на несколько важных вопросов:

• В каком окружении и в какой культуре будет проходить деятельность, на которую выбирают работника?
• В качестве кого компания хочет видеть сотрудника: партнера, исполнителя, фрилансера, франчайзи или «контрактера» (именно такими терминами в ближайшие годы начнут разговаривать работодатели и работники)?
• Что известно о работниках с точки зрения их мотивации, поведения, выполнения функций, личных качеств?
• Каким образом система кадрового учета поддерживает профили сотрудника. Условно говоря, какую информацию получит руководитель, если введет в поисковую строку требования «говорит на китайском», «высокий уровень критического мышления», «умеет работать с большими данными», «был предпринимателем» и т. д.?

Многие работодатели еще не до конца наладили такую работу, но она необходима для решения современных задач.

Будущее, которое уже наступило

Во многих компаниях рабочие обязанности сегодня разделены между сотнями отдельных проектов, а затем распределены в виртуальное «облако» сотрудников, которые физически могут находиться в любой точке мира. И в этом таится серьезный вызов — нужно создать внутреннюю систему, которая сумеет быстро и качественно поддержать запросы бизнеса.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, компаниям нужно учиться использовать «человеческие облака» (human cloud) и цифровые платформы — например, маркетплейс компетенций, маркетплейс фрилансеров, платформы для краудсорсинга идей. Уже существуют глобально распределенные сети ведущих специалистов в области бизнеса, дизайна и технологий, готовых взяться за самые важные инициативы. Например, TopTal, HumanCloud, есть также платформы, где можно срочно найти специалиста с подходящим профилем для решения конкретной задачи. Компании, которые выстроят систему, позволяющую использовать актуальные профили работников, а также привлекать внешних кандидатов и пропускать их через свои «двери-вертушки» (расставаясь при этом со всеми, кто действует исключительно в рамках должностной инструкции), выиграют гонку на рынке труда.

Почему же так мало организаций подходит к работе с платформами стратегически? Во-первых, все еще широко распространен традиционный подход, предполагающий, что люди должны соответствовать выполняемым обязанностям. Условный каркас большинства компаний создан таким образом, чтобы в двери «просачивались» кандидаты, исключительно подходящие под конкретные роли. Во-вторых, если компания начнет думать о «человеческом облаке» и формировать требования к сотрудникам под задачу, придется пересматривать все принципы работы организации, а устоявшиеся схемы ломать сложно.

HR-лайфхаки

Вот несколько советов, которые помогут изменить ситуацию:

• Забудьте про «функциональные корзины» и начните думать о сотрудниках по требованию и «человеческом облаке» компетенций.
• Повышайте собственную цифровую грамотность и помните, что цифровая перестройка идет рядом с перестройкой отношения к персоналу. Лидеры это уже понимают.
• Начинайте трансформировать само содержание работы с кадрами, так как штатные сотрудники будут не в восторге из-за нарастания конкуренции и начнут отчаянно сражаться за свои обязанности и должностные инструкции.
• Расширяйте, насколько это возможно, палитру взаимоотношений с работниками, привыкайте к постоянным изменениям условий работы с персоналом.
• Разбивайте работу на мелкие части, так как это поможет синхронизировать конструктор задач и компетенций.
• Коллекционируйте портфели навыков, которые вам понадобятся для решений постоянно меняющихся задач.

И последнее: здраво оцените свои возможности. Умение ориентироваться в «маркетплейсах компетенций» позволит каждому быть востребованным на десятилетия. Очень скоро «двери-вертушки» компаний будут пропускать через себя уже не штатные единицы, а «человеческие облака» разной величины и плотности.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Презентационный номер Приобрести издание

Елена Витчак