Пандемия стала испытанием на прочность не только для людей, но и для бизнеса — их работников, руководителей, владельцев. Каждый человек реагирует по-своему на те или иные испытания. Однако, если речь идет о руководителях, на них лежит ответственность, в частности, за работу команды и ее умение справиться с вызовами времени. Какую модель поведения стоит попробовать руководителю в кризисное время?

В бурных разговорах о ковиде, карантине, новой реальности, изменениях и коренных трансформациях почти не слышен один весьма важный тезис: «Мы разные и по-разному реагируем на встающие перед нами, как руководителями команд, вызовы».

А хотелось бы, чтобы этот интимный разговор — в первую очередь с самими собой — состоялся. Ведь успех личной адаптации, адаптации команды и бизнеса в целом полностью зависит от личных качеств руководителя. И ответ на вопрос: «Почему перестало работать то, что работало идеально, и как это починить?» будет разным. На данный момент мы наблюдем пять сценариев поведения руководителей в этой ситуации.

Сценарий 1: «На хайпе»

Отлично понимают критичность ситуации. Нарочито игнорируют исходящую от нее опасность. Пользуются опасностью как поводом привлечь к себе внешнее внимание и хайпануть. Много бравируют. Часто неконструктивны. Преследуют личные мотивы, маскируясь общим благом. При этом своей полярностью повышают осознанность происходящего у окружающих.

Пожелания такому руководителю: не заигрывайся — не вреди своему окружению! Найди в себе силы учитывать потребности и уважать чувства других людей, чтобы не остаться в одиночестве. Помни про принцип: «Критикуешь — предлагай!». Направь свою энергию вместо пустого хайпа на достижение реального результата и предъяви миру работающие успешные кейсы.

Модель эффективного реагирования на нестабильность: получи признание за реальные достижения, которые будут востребованы другими.

Посыл команде: делай, как я, делай вместе со мной — это прикольно!

Сценарий 2: «Все под контролем»

Самонадеянны и самоуверенны. Не видят опасности. Ресурс тратят на отрицание и доказывание своей позиции, а не на наблюдение за ситуацией и адаптацию к ней. Консерваторы. Практически не способны меняться на личном уровне. Осознают неотвратимость изменений только перед лицом критической опасности.

Пожелания такому руководителю: прими неотвратимость изменений. Делегируй их проведение. Отстранись, чтобы видеть картину происходящего целиком. Сосредоточься на себе и направь энергию на личный апгрейд. Контролируй результаты через призму нового себя.

Модель эффективного реагирования на нестабильность: делегируй и контролируй!

Посыл команде: мы — сильные, поэтому мы преодолеем все трудности и победим!

Сценарий 3: «Горе от ума»

Слишком усложняют картину мира и перегружают ее мелкими деталями, лишая себя возможности видеть ситуацию в целом. Подвержены навязчивому самокопанию. Игнорируют прошлый опыт. Не оставляют ресурса для адаптации и поиска необходимых для этого решений. Имеют потенциал к генерированию прорывных идей. Ценны своим глубоким и всесторонним анализом проблематики. Уважаемы за экспертность. Турбулентность и неопределенность — тяжелейшее испытание для них в качестве руководителей. Склонны самоизолироваться в такие периоды.

Пожелания такому руководителю: выжидай! Прими факт неизбежности потерь, постарайся их минимизировать. Мобилизуй свои силы на рутину. Не строй грандиозных планов, лучше займись чем-то с понятным и быстрым результатом. Сфокусируйся на своих сильных сторонах. Ищи новых соратников внутри своей команды и новых бизнес-партнеров во внешнем мире.

Модель эффективного реагирования на нестабильность: чередуй периоды самоизоляции с поисками союзника — такой гармоничный симбиоз поможет выйти из кризиса обновленным.

Посыл команде: (спойлер) не ходи к команде. Попроси союзника коммуницировать с командой.

Сценарий 4: «Отделались легким испугом»

Понимают важность происходящего. Склонны принимать спонтанные и не всегда обоснованные решения. С энтузиазмом принимаются за обсуждение необходимых шагов для преодоления кризиса, но могут быстро потерять к этому интерес. Склонны скорее экономить ресурсы, нежели их приоритизировать. Эгоцентричны и полагаются на свой прошлый опыт. Тратят много сил и ресурсов на поддержание картины благополучия. Нуждаются во внешнем стимуле для изменения картины мира и принятия новой реальности.

После получения такого внешнего стимула быстро перегруппировываются и принимают необходимые решения для эффективного ответа на кризисные вызовы. Готовы делиться с внешним миром пережитым опытом и сделанными открытиями.

Пожелания такому руководителю: притормози! Не трать ресурс на сожаления о своих спонтанных решениях — сделай работу над ошибками. Убедись, что приоритеты расставлены правильно. Найди уязвимые места своего бизнеса и подстрахуйся по этим направлениям. Пойди и сделай, что намечено.

Модель эффективного реагирования на нестабильность: кооперируйся и ищи вдохновение «на стороне», чтобы генерировать новые решения для своего бизнеса и адекватно отвечать на новые вызовы.

Посыл команде: полностью принимаю на себя ответственность за команду в период внешних угроз и неопределенности. Ожидаю поддержки и полного одобрения предпринимаемых шагов, даже непопулярных.

Сценарий 5: «Закаленные»

В силу своей природной гибкости устойчивы к новым вызовам. С оптимизмом принимают факт неопределенности, видят в ней новые возможности и с интересом экспериментируют с этими возможностями. Быстро перегруппировываются. Эффективно перенаправляют ресурс на новые приоритеты. Легко и с удовольствием генерируют новые продукты и услуги. Смело креативят с отношениями как внутри команды, так и с внешним миром. Являются примером для других. Растут и развиваются, несмотря на кризис.

Пожелания такому руководителю: не расслабляйся! Не отрывайся от реальности. Не увлекайся экспериментами ради экспериментов. Тщательно отслеживай результаты проводимых изменений. Будь готов к новым сюрпризам. Учись учиться на своих и чужих ошибках.

Модель эффективного реагирования на нестабильность: прими свою ответственность быть примером для остальных. Смело соревнуйся с такими же «закаленными» на благо развития рынка в целом.

Посыл команде: долой пафос! Любая мелочь может быть важной для нового, прогрессивного решения.

Надеемся, что вы легко узнали себя в одном из этих пяти типов руководителей. Если вдруг сомневаетесь — попросите свою команду помочь вам определиться! Команды прекрасно знают своих руководителей.

В моменты фрустрации командами востребованы именно сильные стороны своих руководителей. В них они ищут поддержку и на них опираются как на стабильную основу для будущих изменений.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Презентационный номер Приобрести издание

Ирина Никитина, Татьяна Бенько