Владельцы бизнеса, топ-менеджеры и руководители любого уровня — это люди. А людям свойственны эмоции. Негативные эмоции приводят руководителя к конфликтным ситуациям в команде и в дальнейшем превращаются в проблемы компании. «Срывы» на сотрудников, переход на личности, крики, некорректные увольнения — уверен, многие управленцы хотели бы вернуть время назад и поступить в подобных случаях иначе. Часто мы даже убеждаем и успокаиваем себя, что другого выхода не было…

К сожалению, руководителю обязательно нужно давать негативную обратную связь сотруднику, когда все действительно плохо, без этого управление людьми невозможно. Сложность в том, что, критикуя сотрудника, важно не снизить его уровень творчества и желания работать. Ведь если после общения с руководителем сотрудник начинает чувствовать себя никчемным специалистом, это скажется на его работе и в итоге может привести к потере ценного члена команды. Нужно критиковать так, чтобы у сотрудника возникло еще большее желания работать, это усилит команду и сэкономит нервы руководителю. Для этого следует принять для себя несколько правил.

Маяк руководителя — результат

Слово «критика» раньше использовалось как синоним слова «анализ». Сейчас с этим словом у многих возникают ассоциации с обесцениваем или оскорблением человека. На самом же деле это объективная и комплексная оценка какого-либо результата.

Чтобы критика подчиненных не приводила к ненужным огорчениям, нужно всегда исходить из результата и оценивать только его, а не личные качества сотрудника. Ведь результат оскорбить нельзя!

Когда руководитель говорит маркетологу: «Что это?! Ты же у нас вроде бы квалифицированный специалист?!», чаще всего он хочет сказать, что тот плохо выполнил работу. Но под воздействием эмоций, разочарования и злости получается, что плохой не результат, а маркетолог. Правильная формулировка примерно такая: «В последнюю неделю у нас упало количество заявок. Этот результат никуда не годится. Нужно, чтобы в следующем месяце ситуация была исправлена».

Говоря о результате, вы на корню пресекаете возможность конфликта, так как вы не оскорбляете сотрудника, а обращаете его внимание на отрицательные итоги работы, которые действительно никуда не годятся. Сложно оскорбить результат, он ведь выражен в показателях — они либо выполнены, либо нет, и говорить об этом надо без эпитетов и лишних прилагательных. Конечно, это тоже будет огорчать сотрудника, но не будет убивать его желание вкладываться в работу.

Гнев нужно правильно направлять

Если все же возникают эмоции и накрывает волной гнева, его нужно направлять на ситуацию, а не на сотрудника. Одно дело сказать: «Какого черта это не сделано? Сколько раз мне нужно повторять?», и совсем другое: «Ты вообще способен или нет понять что-то с первого раза?!»

Избегайте слов «вы, ты» и вместо глаголов «сделал, получил» используйте нейтральные «сделано, получено». Если в дело вступают эмоции, после «ты» может случайно вырваться оскорбление или просто некорректное высказывание о сотруднике, которое вернуть уже не получится.

Если захлестывают эмоции, не забывайте задавать себе вопрос: чего я хочу добиться? Я не верю, что хоть один руководитель может дать ответ вроде «хочу оскорбить сотрудника». Чаще всего вы просто хотите, чтобы работа была сделана, и расстроены, что этого не произошло.

Терпеть вредно для здоровья

Конфликты и переход на личности — часто результат эмоциональных срывов руководителя. Возникновению негативных эмоций способствуют еще две причины:

• сотрудник постоянно ошибается или на протяжении долгого времени не может выполнить поставленную задачу;
• руководитель не дает негативную обратную связь, не высказывает недовольства и накапливает раздражение.

Многие терпят ошибки подчиненных до последнего. В итоге, когда аналогичная ситуация происходит в третий, четвертый, пятый раз, у руководителя кончается терпение, и он начинает рубить головы. Если хотите сохранить нервы и критиковать «чисто», не накапливайте негативные эмоции. Критикуйте сразу же, как только появляется невпечатляющий результат. Если руководитель не говорит, чем он недоволен, сотрудник не понимает, в чем его вина. Затем руководитель думает, что сотрудник либо глупый, либо намеренно саботирует работу. А сотрудник полагает, что руководитель просто цепляется к нему без причины. Именно в этот момент и происходит переход на личности. Руководитель и сотрудник начинают думать друг о друге, как о людях, а не об общем результате их труда. Это чревато переходом от рабочего конфликта к межличностному.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Евгений Фролов