Звезды — это сотрудники, стабильно демонстрирующие высокий результат, готовность вовлекаться в новые проекты, стремящиеся к постоянному саморазвитию. Они выступают примером, ролевой моделью для остального коллектива, с ними хотят работать в одной команде, чтобы научиться новому. Их ставят в пример, на них хотят равняться.

Настоящие звезды умеют мотивировать других сотрудников на новые свершения, на достижение результата, при этом выражают готовность помогать своим коллегам и делиться знаниями. Они не отравляют коллектив своим нарциссизмом, не станут выражать несогласие с принятыми правилами и процессами в компании. Настоящие звезды олицетворяют ценности компании, а не подрывают их.

Лжезвезды

Избыток общественного признания, чрезмерная похвала или неформальные отношения с руководителем зачастую способствуют развитию «звездной болезни». «Лжезвездами» могут внезапно стать как настоящие звезды, которые вдруг обнаруживают себя выше всех остальных, так и простые сотрудники, которые быстро достигли высоких результатов и карьерного роста. «Звездят» как молодые кадры, которым удался быстрый старт карьеры, так и сотрудники с внушительным опытом работы.

Такие сотрудники считают, что знают все лучше всех, не признают мнения других коллег, требуют к себе повышенного внимания и особого отношения, а также зачастую игнорируют и нарушают порядки, принятые в организации.

В моей практике был случай, когда одна молодая женщина, менеджер среднего звена категорически не хотела избавляться от своей «звездности». Все вокруг были виноваты, не понимали ее уникальности, не желали постоянно ею восхищаться, она была готова менять работу за работой только для того, чтобы подтверждать свой «звездный статус». Конечно, это можно отнести к личным психологическим проблемам, но ровно в тот момент, когда они начинают доставлять явный дискомфорт остальным, они перестают быть только вашими.

«Звездная болезнь» деструктивна не только для окружения «звезды», но и для нее самой. Начинают осложняться отношения в коллективе, человек перестает критически к себе относиться и не воспринимает обратную связь, а главное, перестает развиваться — ему кажется, что он уже достиг всевозможных высот и может почивать на лаврах.

Получается, что другие коллеги продолжают расти, а «звезды» стоят на месте, упиваясь своими результатами. Также бывают случаи, когда «звезды» мешают другим совершенствоваться, потому что не хотят, чтобы кто-то составлял им конкуренцию.

«Звездная болезнь» не позволяет широко и объективно смотреть на рабочие ситуации, так как у «звезды» есть только одно верное мнение — свое. А ведь зачастую, чтобы решить какую-то задачу, нам нужные коллеги с другим видением картины.

Что же делать?

Для руководителей «зазвездившиеся» сотрудники — всегда сложный кейс.

С одной стороны, «звезды» нарушают общий порядок в коллективе, зачастую ведут себя не по стандартам корпоративной культуры, могут токсично влиять на общую атмосферу своего отдела или компании в целом. С другой стороны, у этих сотрудников высокий потенциал, они успешны, поэтому компании заинтересованы в них как в ценных кадрах.

Я знаю случай, когда сотрудник, который стабильно перевыполнял свой план, испортил отношения со всем коллективом настолько, что с ним были вынуждены расстаться, несмотря на высокий финансовый результат. Этот сотрудник вел себя вызывающе. Он мог не прийти на собрание, так как он, в отличие от остальных, «работал», или в последний момент отменить встречу с коллегами по обсуждению проекта, так как у него возникали более важные задачи. Он позволял себе публично критиковать коллег и менеджмент компании, так как он один точно знал, как будет правильно. В какой-то момент его токсичность перекрыла его финансовые показатели, и менеджмент был вынужден принять непростое и волевое решение о расставании.

При этом игнорировать подобное поведение нельзя. Остальные сотрудники быстро заметят, что «звезде» многое сходит с рук. Коллеги сразу поймут, если вы будете закрывать глаза на несоблюдение сроков или невыполнение поставленных задач.

Возможны два варианта развития событий: сотрудники начнут копировать поведение «звезды», или несправедливость будет их возмущать и демотивировать. Оба варианта могут спровоцировать накал атмосферы в коллективе и конфликтные ситуации.

Я знаю пример, когда один «зазвездившийся» сотрудник начал жить по своему расписанию: приходить и уходить с работы, когда ему захочется. Аргументировал он это тем, что стабильно выполняет и даже перевыполняет свой план и поэтому в состоянии планировать свое рабочее время самостоятельно. Вначале его руководитель это принял, так как «звезда» действительно показывала высокий результат. Но спустя какое-то время он с удивлением заметил, что и остальная часть команды стала приходить позже. Ранее такого в отделе не наблюдалось. Поговорив с командой, руководитель понял, что правила должны быть едины для всего коллектива, в том числе и для «звезд». Но теперь ему предстояло отмотать все договоренности со «звездой» назад, а также провести разъяснительные беседы с каждым членом команды. А ведь руководитель мог изначально объяснить «звезде», что, работая в корпоративной культуре, необходимо соблюдать общие стандарты и правила.

По данным последнего исследования компании Hays о мотивации, главными нематериальными факторами стали именно возможность профессионального развития, а также выполнение разноплановых и интересных задач. Их отметили 63% и 56% респондентов соответственно. Подключите «звезд» к новым проектам, в которые они ранее не вовлекались. Столкнувшись со сложной или непривычной задачей, с новым профессиональным вызовом, сотрудник постепенно вылечивается от «звездной болезни».

Руководителю не стоит бояться давать «звезде» объективную обратную связь, обращая внимание на недопустимость тех или иных нарушений. Если неоднократное предоставление обратной связи не возымело результатов, не стесняйтесь применить метод «кнута». Если в какой-то момент вы поймете, что вреда от «звезды» больше, чем пользы, пришло время принять радикальное решение, а именно — расстаться с сотрудником. Негативное влияние на коллектив может перекрывать плюсы от хорошего выполнения рабочих задач.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Мария Хандрос