Директор по управлению персоналом ДТЭК Александр Кучеренко и директор Академии ДТЭК Евгений Бондаренко посетили несколько компаний Силиконовой долины, в том числе Facebook, LinkedIn, Hewlett Packard Enterprise и Grammarly, а также компанию с более чем 100-летней историей General Electric. И выяснили, на какие инструменты и практики этих компаний полезно обратить особенное внимание.
Казалось бы — где мы, и где они? Силиконовая долина за океаном, и некорректно сравнивать столь разные условия и культуры. Рынок труда многих компаний Силиконовой долины — это весь мир. У них неприлично крутые офисы, зрелый менеджмент, они генерируют и успешно внедряют лучшие практики в работе с людьми. Но главное — эти компании легко делятся секретами своего успеха, в том числе привлечения и развития талантов, со всеми, кому они интересны.
Побывав в известных американских компаниях и пообщавшись с сотрудниками, мы убедились в том, что ни одну модель нельзя считать образцовой. Даже успешные компании тоже находятся на разных стадиях зрелости, в том числе — и HR-системы. Они совершают те же ошибки. И доказывают, что скатиться вниз можно даже с «бирюзового» этапа. Там тоже есть невероятно эффективные стартапы и компании-гиганты, которые переживают непростые этапы трансформаций, поскольку понимают, что иначе не выстоят на рынке. На них так же сильно влияют решения первых лиц — любой бизнес был и остается проекцией мышления собственника или СЕО.
Информация об этих компаниях, которая черпается через Интернет и книги, носит слишком общий характер — и превращается в некие «мэмы», символы. Безусловно, бенчмаркинг имеет смысл — нужно следить за лучшими практиками успешных компаний и анализировать, но помнить: если это сработало где-то, нет гарантий, что сработает и в твоей компании. Как говорил Тарас Шевченко — «І чужого навчайтесь, й свого не цурайтесь».
1. Изменения как стиль работы
Facebook практикует интересный формат обучения, обмена опытом, поиска новых решений и инновационных подходов — т. н. Bootcamp (учебный лагерь). Он длится один день и посвящен определенной теме, участие могут принимать несколько сотен человек. Цель таких мероприятий — поиск креативных идей и организация команд для их реализации. По итогам Bootcamp формируются команды для новых проектов. В Facebook сотрудникам позволяется перемещаться от одной команды к другой и работать над различными проектами. Более того — компания способствует смене команд, поскольку считается, что так люди не засиживаются на месте, а в «зоне турбулентности» они растут и развиваются активнее. Если сотрудник не инициирует такие изменения сам, через четыре года инициатором станет компания.
2. Вера в развитие сотрудников
А не красивые декларации. Компании действительно убеждены, что ключ к успеху — в непрерывном обучении и развитии людей, и готовы инвестировать в это. В частности, для обучения и развития активно используются онлайн-решения (хотя и офлайн-форматы по-прежнему актуальны). Например, в Hewlett Packard Enterprise есть внутренние соцсети, благодаря которым обучение не нужно специально планировать и ждать. Можно просто подписаться на интересный для себя канал (сотрудник выбирает направление сам) или на эксперта направления (причем экспертом становится не тот, кого назначает руководитель, а тот, у кого хотят учиться сотрудники). Применяется концепция т. н. Peer to Peer обучения, которое предполагает открытые образовательные ресурсы и взаимодействие участников, в данном случае сотрудников, между собой.
Акцент на онлайн-обучение делают и в LinkedIn: в 2015 году компания купила образовательную онлайн-платформу Lynda.com, и сотрудникам LinkedIn доступны все ее курсы и программы.
3. Работа с талантами
В Hewlett Packard Enterprise, как и во многих передовых компаниях, есть программа развития талантов и максимум возможностей для этого. Например, все новые вакансии открыты для сотрудников и анонсируются на внутреннем портале, каждый человек может открыто подавать свою кандидатуру. Процесс максимально открытый и прозрачный. В HP руководствуются правилом — «Talents don’t belong to you, they belong to company» («Таланты принадлежат не вам, а компании») — то есть среди руководителей не принято чинить препятствия сотрудникам, которые хотят перейти на другой проект (даже если отпускать успешного подчиненного очень не хочется).
4. Руководители в роли HR-ов
Именно руководители ответственны за большинство HR-процессов. Кроме того, менеджеров обучают коучингу, поэтому ряд вопросов, связанных с персоналом, решают именно они. Никому и в голову не придет позвать HR-а, чтобы решить проблему со своим подчиненным. При этом HR-менеджеры уделяют много внимания обучению и консультациям руководителей.
5. Личная ответственность сотрудников
Например, в Facebook вместо понятия «задача», «цель» более распространено понятие «Impact» (влияние). Руководители не ставят конкретные задачи. Считается, что сотрудник сам должен найти ту команду в компании, в которой сможет принести максимальную ценность для бизнеса, учитывая свои таланты.
Многие традиции начинаются именно с инициативы сотрудников. Например, в Facebook есть комната с коллекцией старых американских игровых автоматов — собирать их начали люди, а компания поддержала эту инициативу — выделила бюджет, специальное помещение и начала способствовать такому хобби.
Многие компании дают сотрудникам возможность посвящать часть рабочего времени собственным проектам (например, один день в неделю или в месяц). Причем такие проекты не обязательно связаны с бизнесом. Они могут иметь даже социальную или волонтерскую направленность.
6. Все для людей
Компании Силиконовой долины славятся своим умением создавать для сотрудников максимально комфортные условия, чтобы их ничто не отвлекало от продуктивной работы. Например, Facebook предлагает сотрудникам завтраки и обеды, спортзал, воду/ газировку/ снеки и кофе-машины по всему офису, стирку и химчистку, доставку посылок по всему миру, комнаты матери со всем необходимым оборудованием и многое другое.
7. Особенная среда
Культура строится на ценностях, которые компания (в первую очередь — ее собственник) транслируют через свое поведение. Но важна и сама атмосфера. Например, офис Facebook — это огромное здание с настоящим парком на крыше (включая деревья, лавочки и даже мини-футбольное поле). Офис рассчитан на 10 тысяч человек, но удалось сохранить атмосферу «гаража», в котором и началась история компании. Это некий «улей», в котором нет строгих правил организации пространства — но за этим кроется высокая эффективность и слаженность рабочих процессов. У Марка Цукерберга стеклянный офис — все сотрудники видят, как он работает. А потолок находится очень высоко — чтобы сотрудников ничего не ограничивало.
Привычные аудитории в компаниях обычно заменяют более креативные пространства. Например, вместо проектора и флипчарта доской и экраном становится вся аудитория (ее стены); люди учатся в атмосфере творчества и максимального погружения.
8. Ориентация «на своих»
Даже лучшие компании сталкиваются с тем, что их сотрудники «курсируют» от работодателя к работодателю, ориентируясь на возможность заработать больше. Поэтому из всех кандидатов они стараются выбирать именно тех, кто проявляет искренний интерес к определенной компании и ее продукту уже на собеседовании. Например, в LinkedIn установили более низкий уровень зарплат, чем, например, в Google, Apple и Facebook. Такая политика способствует тому, что в компанию приходят люди, которым интересна именно она, финансовый аспект не ключевой. При этом в компании, конечно, создаются максимально комфортные условия.
В Grammarly (это украинский стартап с офисом в Сан-Франциско) таланты привлекаются благодаря тому, что компания предлагает возможность реализации интересных идей, знаковых проектов, а также people to people взаимоотношения.
9. Работа, семья, здоровье
В LinkedIn дважды в год проводят опрос сотрудников, чтобы отследить уровень вовлеченности и удовлетворенности.
Раз в год в компании проводится Parents Day: сотрудники приглашают в офис своих родителей, чтобы показать, чем они занимаются.
Работодатели поддерживают идею здорового образа жизни словом и делом, что включает и здоровое питание, и спортивную активность. В офисах компаний или есть собственный спортзал, или они оплачивают занятия сотрудников вне офиса. В офисе LinkedIn первые 6 этажей занимают кафе, спортзалы и другие полезные для сотрудников помещения. В компании считается, что время, которое сотрудник проводит в офисе, должно гармонировать с его жизнью, дополнять ее. При этом учитываются индивидуальные интересы, будь то йога или бокс.
В Grammarly здоровье сотрудников также в приоритете. Например, когда мы пришли в гости в офис, то увидели команду, которая делает упражнение, стоя в планке — и так каждый час.
10. Обратная связь вместо оценки
В General Electric два года назад отказались от практики оценки сотрудников по методике Performance Appraisal, которая использовалась компанией около 30 лет. Вместо этого применяется Real Time Feedback, для которого разработано специальное мобильное приложение Performance Development at GE. Сотрудники получают обратную связь от руководителя и других сотрудников по принципу 360 градусов.
11. Право на ошибку
В General Electric было принято решение отдавать предпочтение экспериментам и пилотным проектам вместо масштабных. Компания стремится развивать инновационную культуру и активно поддерживает своих сотрудников в проведении небольших экспериментов. Если такие попытки приносят пользу — их развивают, «шерят» по всей организации позитивный опыт. Если нет — отказываются и ищут новые решения.
В прогрессивных компаниях считается: чтобы сотрудники имели возможность генерировать удачные решения, должно быть безопасно и комфортно высказывать и не самые разумные идеи — только так компания сможет отсеять ненужное и все-таки найти «бриллианты».
12. Сила горизонтальных связей
General Electric развивает горизонтальные связи сотрудников. Например, в корпоративном университете GE Crotonville людей учат взаимодействовать с коллегами и получать выгоды от такого горизонтального взаимодействия. То есть решать задачи без участия руководителя, стремясь привлечь коллег из соседних подразделений. Это нужно, чтобы иметь возможность решать запросы клиентов как можно быстрее. Для стартапов такой формат привычен. Но сегодня даже такая традиционная компания как GE понимает преимущества плоских связей и устранения излишней бюрократии.
Кроме того, сильная сторона многих американских компаний в том, что они довели базовые вещи до уровня разумного перфекционизма. Например, понимание потребности клиентов: они филигранно управляют спросом клиента, клиент (причем как внутренний, так и внешний) действительно возведен в высший ранг, а не только делаются попытки создать такую видимость.
И тем не менее, модель успеха нельзя повторить полностью. Но можно и нужно брать во внимание некоторые элементы. Формулы абсолютного счастья нет — искать ее каждой компании придется самостоятельно.
| Вас может заинтересовать |
 |
|
| |
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама