По бинарной логике мы либо делегируем задачи, либо нет. Но делегирование — скользящая шкала: чем больше лидер доверяет подчиненным, тем больше обязанностей может им делегировать. Можно условно выделить пять уровней делегирования — и шестой, нулевой, где делегирование отсутствует. Не самый лучший вариант. Вот что делать тем, кто хочет перейти на новый уровень.

На первом уровне подчиненному делегируется изучить вопрос или проблему. Цель — сбор информации и варианты решения. Но принимает решение менеджер — одно из предложенных или свое.

На втором уровне делегирования сотрудник не только исследует проблему, но и сам выбирает решение. Но право одобрить или блокировать это решение остается за менеджером.

Третий уровень подразумевает пассивный контроль над делегированными задачами. Подчиненный самостоятельно планирует свою работу на определенное время и действует соответственно, если не поступят иные распоряжения от руководства.

На четвертом уровне делегирования решение сотрудника оценивается задним числом, когда оно уже выполнено. Сотруднику не нужно утверждать свои решения у руководства — достаточно поставить в известность.

Пятый уровень — полное делегирование. Менеджер полностью доверяет компетенции человека, которому поручена задача, оставляет ее решение на усмотрение сотрудника и не контролирует его действия. На этом уровне вы можете сказать сотруднику: «Реши проблему, как считаешь нужным, а мне не нужно знать, что ты делаешь».

Переход на пятый уровень пугает тех, кто находится на нулевом. Но делегирование развивается со временем. Стоит поделиться планом делегирования со своими сотрудниками и объяснить, чего и как вы хотите добиться в совместной работе.

Некоторые сотрудники могут идти к пятому уровню дольше, чем другие, и это совершенно нормально. Делегирование задач нужно ограничивать, пока сотрудник не готов к большей ответственности. Например, если у вас есть сотрудник с высоким потенциалом, который слишком жаждет подняться по корпоративной лестнице, вы можете использовать пять уровней, чтобы показать ему, как важно заработать доверие менеджера — ключ к желанной автономии.

Главное достоинство этого подхода — в том, что руководители и сотрудники могут вместе повышать автономность и производительность команды — и добиваться результатов.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание

Джим Шлексер