Бояться и подчиняться, нерешительные намеки, безынициативность, страх показаться дураком и при этом критика, высмеивание, бравада и ирония в курилке. Скорее всего, вы догадались, о чем я? Так выражается нездоровое отношение сотрудников к своим руководителям — главном препятствии для процветания любой компании (от маленькой до гиганта). Вы позволяете себя вводить в заблуждение, если верите, что эффективности и прибыльности вашей компании в первую очередь угрожают: низкая производительность труда, воровство, лень, опоздания и непрофессионализм. Все это лишь следствие истинной угрозы — феодализма в управлении.

Главное отличие руководителя феодального типа от нормального — в способе самоутверждения. Первый руководит, чтобы возвышать себя, принижая массовку из подчиненных, подчеркивая непреодолимую пропасть между его личным гением и серой массой, набранной им на работу. Второй ставит своей целью объединять потенциалы всех сотрудников, веря в то, что каждый из них в своей работе превосходит или сможет превзойти своего руководителя. Он стремится максимально сократить расстояние между собой и своими коллегами для того, чтобы максимально увеличить доверие, создать чувство локтя и, как следствие, плодородную корпоративную среду.

В конце 70-х годов прошлого века голландский психолог Гирт Хофстед провел обширное исследование на тему, как сотрудники одной организации в разных странах мира строят взаимоотношения на работе, как выходят из конфликтных ситуаций и как отличается их отношение к руководителям. Его исследования легли в основу парадигмы межкультурной психологии. Для нас же очень интересна та часть его исследования, которая касается так называемого «Индекса дистанции власти». Данный показатель отражает культурные особенности почитания власти и иерархии. Например, в Швеции, где данный индекс имеет низкий показатель, люди богатые или наделенные властью стараются внешне преуменьшать свое благосостояние. В странах с большим Индексом дистанции власти, наоборот, статус и богатство почитаются настолько, что человек с меньшим статусом должен отворачиваться от стоящего на более высокой социальной ступени, если хочет выпить стакан воды. В противном случае, его действия будут восприниматься как вызов устоям социума.

Наше недавнее феодальное прошлое и повальное желание в последние 25 лет вырваться из «грязи в князи» производит пачками руководителей феодального типа. Кто-то, возможно, анализируя и обобщая широко используемый стиль руководства бизнеса в нашей стране, может сказать, что такова наша культура, народ такой у нас, барина нам давай. Подобные мысли токсичны и выполняют роль смирительной рубашки для развития общества. Ради сохранения воли и прогресса речь должна идти не о национальной культуре, а лишь о вредной привычке и недостатке личной культуры «феодалов».

Судите сами, разве можно назвать национальной чертой поведение руководителя, когда эмоциональная обстановка в компании зависит от его плохого настроения? Другой пример недостатка культуры — руководитель устанавливает в компании жесткую трудовую дисциплину, штрафуя за опоздания, и при этом никто не знает, когда он сам приходит на работу. Еще пример — грубые, оскорбляющие достоинство сотрудника, слова руководителя, высказывающего свои претензии к качеству выполненной работы. Эти и другие проявления недостатка культуры и гордыни — всего лишь вредные привычки, которые необходимо заменить для того, чтобы сократить дистанцию власти.

Сокращение дистанции власти — это путь повышения эффективности и устойчивости бизнеса. Это своего рода проходной билет на следующий, более сложный уровень управления компанией в конкурентной среде высоких технологий, нехватки квалифицированных сотрудников и открытых рынков. Чем более квалифицирован и обеспечен человек, тем больше у него потребность к уважению и к содержательному труду. С одной стороны, именно армия таких людей способна сокрушить любого конкурента, создав самый лучший продукт и самые теплые отношения с Клиентами, а с другой стороны, они не будут работать там, где начальнику надо лизать ладони и получать пинки. Да, они просто не станут работать там, где есть «начальник». Теперь побеждают продвинутые и высокотехнологичные компании, состоящие из людей умных и образованных. Полученные когда-то навыки управления гужевой повозкой мало помогут тому, кто хочет выиграть Гран-При «Ф1». Кстати, обратите внимание, что именно начальники больше всех жалуются на то, что их сотрудники берут от компании все лучшее и уходят в другие места. Мир давно изменился, изменяется и наша страна.

Начальник, у которого есть инстинкт самосохранения и нет желания остаться в истории, как ларечник и челнок, должен начать формировать у себя новые 10 привычек:

1. Правила одинаковы для всех. Любые правила, существующие в компании, — это правила, в первую очередь, для руководителя. Если начальник может позволить заниматься самообманом, убеждая себя в том, что у него свои законы, то для руководителя подобное будет серьезным упущением. Подход единых правил уничтожает в организации кастовость и создает справедливость и доверие. Это является отличной основой для свободного, осознанного и плодотворного труда людей. Разве возникнет желание презирать своего руководителя, если он разрешил всем, равно как и себе, приходить на работу с плохим настроением и показывать его Клиентам.
   
   
2. Нет начальника. Есть руководитель. Исключить из корпоративного словаря любые термины, несущие в себе образ авторитаризма и доминирования, с одной стороны, и покорности и безынициативности, с другой. Слова играют программирующую роль, и с их помощью надо бороться за образ руководителя, как человека равного среди сотрудников. Единственное отличие руководителя от своих коллег в том, что в определенные моменты времени он берет на себя ответственность за окончательное решение.
   
   
3. Нет подчиненного или персонала. Есть коллеги и сотрудники. В организации не должно остаться рабов и холопов. Слишком велика вероятность того, что в самый ответственный момент конкурент или фискальный орган узнает то, что не должен был узнать ни при каких обстоятельствах, или никто не заметит, как со склада пропала дорогая деталь. Хочу повторить еще раз, что только свободные, воодушевленные, гордящиеся своим трудом люди смогут работать так, чтобы весь мир хотел покупать у вас то, что вы создаете.
   
   
4. Прямая связь. Каждый сотрудник должен быть уверен в том, что может задать любой вопрос напрямую руководителю и получить ответ тут же. Обивания порогов, сложные процедуры записи на прием должны быть исключены. Цель — люди должны понимать, что руководитель является обычным сотрудником компании. Руководитель не небожитель, обитающий на Олимпе. Он — один из нас. Это значит, что мы, сотрудники, не должны ждать высочайшего соизволения и мудрых указаний сверху, а должны действовать самостоятельно с учетом правил компании в реальной обстановке на местах с выгодой для всей команды и Клиента.
   
   
5. Ты/Вы. Ввести одинаковое уважительное и равное обращение друг к другу вне зависимости от возраста. Тут все просто. Если к руководителю обращаются на «Вы», то и руководитель обязан к этому человеку обращаться на «Вы», даже если это студент-практикант.
   
   
6. Все знают день руководителя. Любой желающий в компании имеет возможность видеть, из каких дел состоит рабочий день руководителя. Благодаря современным технологиям обеспечить подобную техническую возможность очень просто. Главное, чтобы деловая жизнь руководителя потеряла таинственность и загадочность в глазах сотрудников. Все подобные действия помогают вовлекать сотрудников в работу с большей ответственностью, потому что миф о всемогущем и всесильном, который все решит за нас, превращается в дымку и исчезает.
   
   
7. Ясная логика решений. Еще один удар по мифу всесильного руководителя — он такой один. Сотрудники должны понимать, руководствуясь какими правилами руководитель принимает решения, каков ход его мыслей, какие аргументы возымели верх. Открытость позволяет увидеть, что руководитель решает точно такие же проблемы, что и сотрудники. Задачи, решаемые руководителем и сотрудниками, подобны и имеют те же самые противоречия и возможные негативные исходы. Принимаемые решения и на нижних этажах, и на верхних могут быть ошибочны, а могут и спасти компанию. Эта информация нужна всем сотрудникам для того, чтобы они могли вступить в бой за свою компанию, а не прозябать в безделии или состязании на тему «Кто придумает более циничную и смешную оценку действий руководства компании».
   
   
8. Коллективные решения. Расширение перечня решений, принимаемых коллегиально на разных уровнях организации. Эта задача непростая и реализации ее надо учиться на собственном опыте в компании. Принимать решения коллегиально, уважая разные точки зрения, и находить консенсус — высший пилотаж. Если вы сможете научить этому свою компанию, то навсегда забудете, что такое бессонные ночи, выгорание и медленный темп работы. Компания врубит повышенную передачу так, что вам нужно будет покрепче вцепиться в штурвал, чтобы не вылететь с капитанского мостика.
   
   
9. Публично ошибаться. Руководитель обязан не просто ошибаться. Он обязан ошибаться публично. Все в компании должны знать, когда руководитель ошибся, и сколько это стоило компании. Дело в том, что ошибаются все, но так как ни у кого нет желания быть неудачником на фоне сплошь «идеальных» коллег, то о том, что у компании проблемы, руководитель узнает только тогда, когда скрыть произошедшее уже невозможно. Совсем другое дело, когда в компании нет «идеальных», а есть живые люди, имеющие право на ошибку и на ее исправление.
   
   
10. Позиционирование себя как равного. Скромность — отличная черта для руководителя. Скромность — не означает потупленный взгляд и нерешительную речь. Скромность означает то, что руководитель добивается всего своим честным трудом так же, как это делают его коллеги, и поэтому не видит между собой и другими никакой разницы и не допускает, чтобы ее видели другие. Скромный человек не позволит делать из него светоча и единственную опору, от которой все зависит. Слишком это опасно для будущего компании. Такой ситуацией сразу воспользуются ленивые люди, которые уютно расположатся в тени этого светоча, сложат руки и будут ждать его мудрых распоряжений, ничего не делая.

Болезненны ли эти шаги для феодала? Крайне! Тем не менее, они менее болезненны, чем потеря бизнеса, которая неминуема, если оставить старые вредные привычки без изменений. Кроме того, я хочу отдельно подчеркнуть, что во всем нужен баланс и чувство гармонии. Любые изменения надо производить с умом и на системной основе. Затронутая мной тема одновременно сложна в реализации и необходима для развития нашего общества, как воздух.

Очевидно одно. Если мы хотим повысить скорость и качество работы наших сотрудников, то начать изменения должны люди, желающие возглавлять рабочие коллективы или уже состоявшиеся руководители. Если на подобный призыв вы в ответ услышите от какого-нибудь начальника, например, фразу: «Я уже много лет так работаю, и я доработаю, как привык», то делайте выводы: скорее всего перед вами не Руководитель, а слабак. Или тот, кто считает себя Руководителем, но им не является.

Журнал для руководителей и HR-ов

Виталий Антощенко
Деловой мир