Проблема определения оптимальной численности персонала организации актуальна для любой компании на разных этапах ее развития: начиная от возникновения компании, ее становления и роста до возможного спада ее деятельности, либо по каким-либо причинам прекращения ее существования. Однозначного подхода, позволяющего определить структуру и необходимую для организации численность персонала, не существует, но возможно описать характерные для этого расчета основные действия.

Во-первых, нужно определить отрезок времени для проведения анализа данных, затем определить группы персонала в зависимости от производственной программы (если речь идет о крупном производственном предприятии), экспертно определить коэффициент зависимости каждой из категорий персонала от производственной программы, потом рассчитать численность сотрудников по группам, опираясь на изменения производственной программы и финансово-экономическое положение организации.

Как вариант проблемы расчета оптимальной численности персонала существует проблема оптимизации численности персонала организации. В ее решении есть определенные этапы:

• диагностика актуального состояния организации (для этого определяются степень загруженности организационных мощностей, износ оборудования, показатели автоматизации и механизации работ, эффективность организации работ; анализируется степень использования рабочего времени по отделам и конкретным должностям, эффективность актуальной структуры управления; оценивается настоящее финансовое состояние организации и текущая структура численности персонала);
  
  
• изучение местного и регионального рынков труда, особенно при изменении существующей системы оплаты труда в организации;
  
  
• изучение планов развития организации (это касается действующего оборудования предприятия и ввода нового, изменения показателя автоматизации производства, изменения организационной структуры управления, повышения/понижения загрузки мощностей, оценки кадрового потенциала и финансовых резервов организации);
  
  
• оценка размеров необходимой оптимизации количества сотрудников и перспектив перевода сотрудников внутри организации;
  
  
• проведение действий по оптимизации численности и уменьшению затрат на персонал, а именно: определение основных и вспомогательных групп профессий, разработка различных подходов к вопросу занятости в отношении этих групп, переоценка и изменение старых нормативов на научно обоснованные, увеличение масштабов зон обслуживания, совмещения профессий, увеличение маневренности при работе с персоналом (использование неполной занятости, учет условий сезонности, вариаций спроса на продукцию, улучшение условий многосменной работы), модернизация организации работы (удаление аналогичных технологических операций, улучшение расположения рабочих мест, организации оплаты труда);
  
  
• дополнение коллективного договора условиями, способствующими снижению количества сотрудников (доплаты за досрочный выход на пенсию и проч.);
  
  
• оценка эффекта проведенных действий по оптимизации количества сотрудников (экономического и социального).

Для измерения оптимальной для организации численности сотрудников применяется нормирование труда, и в частности один из его методов — фотография рабочего дня. Он подходит для оценки занятости персонала, который работает на производстве. Смысл данного метода заключается в том, что каждое действие сотрудника хронометрируется и записывается. Результаты метода точны, но не всегда объективны в силу того, что человек, за которым наблюдают, будет работать активнее и стараться выполнять задания быстрее. То есть существует влияние наблюдателей на результаты измерений. Это влияние называется «хоторнский эффект» — понятие, которое появилось в результате хоторнских исследований, изучавших влияние освещенности помещения на производительность труда работников. Эти исследования проводила компания General Electric в начале XX века. Кроме сказанного, проведение фотографии рабочего дня — очень трудоемкий процесс, длительный по времени (одна-две недели), стрессовый для человека, чьи действия записываются. Эта процедура психологически не очень приятна. Длительность проведения фотографии рабочего дня не отражает объективно работу сотрудника из-за того, что результаты труда каждого из подразделений меняются на протяжении рабочего года. Поэтому использование этого метода в среде офисного персонала не всегда оправданно. Кроме того, на получение достоверной информации влияет то, насколько статистически верны измерения и расчеты отдельных рабочих операций. Еще одной проблемой являются высокие требования к профессионализму исполнителей измерений.

Перед проведением нормирования необходимо описать бизнес-процесс, который будет измеряться, затем следует определить операции, которые будут нормироваться. Существует два решения этой задачи. Первое — нормировать все действия сотрудников, это так называемое микроэлементное нормирование. Смысл второго — факторного нормирования — состоит в том, что бизнес-процесс разделяется на бизнес-операции, для каждой из которых можно определить один фактор, влияющий на трудозатраты, затем эти трудозатраты нормируют. Это трудоемкий процесс, требующий высокого уровня компетенции.

Возможен подход, при котором работники сами фиксируют время, потраченное ими на конкретное задание, это могут быть отчеты сотрудников по окончании рабочего дня. Но на объективность этого подхода влияют честность и ответственность сотрудников, а написание отчетов отнимает много времени. Альтернативой служит автоматическое формирование отчетов, что достигается за счет программ, которые устанавливаются на компьютеры сотрудников. Этот метод точнее фотографии рабочего дня и менее трудоемкий, чем микроэлементное нормирование. Программы оценивают загруженность персонала, оценивают достоверность получаемой информации, создают автоматические отчеты о работе сотрудников, фотографии рабочего дня, тайм-листы. Отчеты можно создавать открыто и скрытно от сотрудников, что влияет на объективность результатов.

Для определения численности офисного персонала существует метод экспертизы фактических трудозатрат, при котором число необходимого персонала равно его загруженности, то есть определяется существующим объемом работ. Для определения числа сотрудников нужно знать фактическую загруженность персонала. Для получения ее точных результатов измерение должно проводиться в течение длительного периода времени, но не чаще одного раза в месяц или в квартал. При помощи из этого метода можно получить ответ на вопрос: «Что делать — сокращать персонал, набирать, или оставить все как есть?». Однако эта методика эффективна для быстрого управления численностью персонала, а для перспективного планирования численности персонала она вряд ли подойдет. На небольших промежутках времени наблюдается линейная зависимость загруженности персонала от объема работы, на длительных — она может быть нелинейной. Поэтому важно определить условия, влияющие на загруженность персонала, затем их нужно свести к одному интегрированному фактору и построить зависимость загруженности персонала от параметров интегрированного фактора. После построения этой зависимости можно экстраполировать значение загруженности персонала на другие значения интегрированного фактора.

Показателем загруженности персонала является эффективная нагрузка, которая складывается из доли продуктивной работы, оценки эффективности использования рабочего времени при ее выполнении, оценки достоверности информации о трудозатратах. Продуктивную работу можно определить как все выполняемые работником операции, связанные с достижением определенной цели либо выполнением определенных бизнес-функций. Что касается оценки эффективности использования рабочего времени, то ее не нужно путать с эффективностью работника, поскольку она определяется не только тем, как работник использует свое рабочее время, но и тем, насколько качественно он выполняет свою работу. Для учета разницы в выполняемой сотрудниками работе долю продуктивной работы умножим на коэффициент производительности труда, в его роли выступает BPI (Basic Performance Indicator), который вычисляется аналогично KPI. Показателями, определяющими производительность труда, являются, например, число заключенных договоров, созданных документов, обработанных строк и др. Но удобнее использовать интегрированный фактор. Для оценки эффективности персонала BPI не подойдет, так как при его расчете не принимаются во внимание качественные характеристики труда, в частности количество ошибок, допускаемых работниками. Этот показатель высчитывается автоматически, а качество работы может оценивать только человек. Кроме того, оценка труда офисных работников на основе только количественных характеристик — это однобокий, неправильный подход.

Третьим условием эффективной нагрузки является оценка достоверности информации о трудозатратах. Решение о необходимой численности сотрудников можно принимать на основе достоверной информации, получить которую можно не всегда. Следовательно, необходимо знать, в какой мере имеющейся информации можно доверять. Поэтому оценку достоверности следует оцифровать и для расчета численности персонала использовать информацию, достоверность которой выше определенной отметки. Остальную следует отбросить. Достоверность информации оценивается при помощи коэффициента, который называется «коэффициент достоверности информации».

При измерении эффективной нагрузки офисного персонала нужно брать отрезок времени, за который сотрудники выполняют бизнес-операции, складывающиеся в определенные бизнес-функции. Когда работа связана с использованием компьютера, это время можно определить как относительное время продуктивной работы с компьютером. Для его определения используется автохронометраж, который проводится при помощи специальных программ. Одна из таких программ устанавливается на компьютеры сотрудников и производит следующие действия: определяет, с каким бизнес-приложением в данный момент работает сотрудник, соответствие открытого активного окна бизнес-операции и количество времени, затраченное на эту бизнес-операцию, определяет интенсивность работы сотрудника с клавиатурой и мышью, что позволяет различать периоды, когда человек реально занят выполнением бизнес-операции, и отрезки времени, когда на компьютере запущена какая-либо программа, а сотрудник занят другими делами. На сервере фиксируются количественные параметры, по которым можно определить производительность труда: количество сделанных отчетов, проведенных документов и т. п., данная информация обрабатывается на сервере, в результате вычисляется среднее относительное время продуктивной работы с компьютером. Это отрезок времени, за который сотрудник выполнял бизнес-операции, определяющие продуктивную работу. Эффективное относительное время продуктивной работы с компьютером — это среднее относительное время продуктивной работы с компьютером, умноженное на коэффициент BPI. Достоинствами метода экспертизы фактических трудозатрат являются его низкая трудоемкость, высокая точность, низкая стоимость использования, автоматизация всех измерений и обработки результатов. Недостаток этого метода — отсутствие возможности его применения в подразделениях, где бизнес-процессы не компьютеризированы.

Еще один метод оценки норм труда — бенчмаркинг. Он представляет собой измерение производительности труда путем сравнения с лучшими компаниями, и использование этого анализа для достижения лидерства среди лучших. Для этого нужно разделить действия работника на элементы, время которых определено и отражено в специальной таблице. Сложив все элементы, можно понять, какие затраты времени необходимы для каждого элемента и что считать нормой производительности в конкретной ситуации. Это достаточно трудоемкий метод, подходящий не для каждого сотрудника, так как он не включает в себя нетиповые случаи и задачи.

Управление численностью персонала можно охарактеризовать как процесс, а не как разовую процедуру, и он не ограничивается только определением того, сколько сотрудников сейчас требуется. Управление численностью не является целью, целью в данном случае будет повышение организационной эффективности. Организация либо увеличивает численность сотрудников, либо интенсифицирует их труд. Следовательно, управление численностью персонала нужно рассматривать в связке с другими элементами управления организационной эффективностью — например управлением достижениями, затратами и др. Управление численностью персонала в узком понимании — это обозначение необходимого и достаточного количества сотрудников при выполнении определенного объема работ. Это входит в задачи кадровой службы. Управление численностью персонала в широком понимании — это обозначение стоимости ключевого ресурса компании, которым являются сотрудники. В нее входит зарплата и все социальные выплаты, стоимость аренды помещения, компьютерной техники и др. затраты. Управление численностью персонала в широком смысле слова входит уже в задачи финансовой службы.

Ирина Комарова