Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Ноябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Декабрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Все события
Реклама
Нужно ли соблюдать субординацию в команде?
Новости / В мире
13.03.2019
Нужно ли соблюдать субординацию в команде?
 

Еще лет 10–15 назад такой вопрос даже не возник бы. Все компании имели вертикальную модель управления, иерархия выстраивалась в системе «начальник — подчиненный». Однако не во всех областях бизнеса управленческая модель с жесткой иерархией является эффективной. Сегодня, наоборот, набирает популярность горизонтальная модель управления компанией, когда нет субординации, а каждое звено выполняет определенный пласт работы, понимая свою роль в общем «механизме» и направляя свой труд на помощь другим звеньям компании, что в конечном итоге ведет к эффективной работе и процветанию бизнеса.

Попробуем создать «портрет» идеальной компании. В представлении многих — это своего рода дружная семья, все члены которой заботятся об остальных, не «тянут на себя одеяло», болеют за общее благо. Наверное, это действительно замечательный коллектив, но… много ли в реальности компаний, где генеральный директор выслушивает рационализаторские предложение ассистента-стажера, рядовые сотрудники искренне заинтересованы в результате своей работы, а не просто дожидаются окончания рабочего дня или выдачи зарплаты?

Проблема в том, что подобный идеал — недостижим, иначе он просто перестает быть идеалом. Поэтому в существующей сегодня трудовой культуре без четкой субординации — следования установленным правилам общения между руководством компании и сотрудниками — как в организационной структуре организации, так и в деловом общении, не обойтись.

В то же время субординация не является самоцелью и самоценностью. Это не оружие, не палка, не «грозный начальник», который контролирует, требует и наказывает, если что-то идет не так (а порой, как «так», он тоже не знает). В умелых руках она становится мощным мотивационным инструментом, возможностью для развития компании как сложной системы внутренних вертикальных и линейных связей. Уместность и эффективность той или иной модели субординации в значительной мере обусловлена тем, какой из способов управления преобладает в данном коллективе.

«К пуговицам претензии есть?»

Наиболее распространенной (и наименее эффективной) управленческой моделью является вариант, при котором руководство осуществляет управление всеми процессами. До сих пор подавляющее большинство (до 90%) компаний, да и государство, управляются именно таким образом. Суть этого подхода заключается в том, что каждый сотрудник выполняет свои обязанности «от и до», но не имеет представления, как именно его работа влияет на конечный результат.

Люди погружены в рутинную оперативную деятельность, начальник при таком подходе — это «человек-оркестр». Он контролирует всех и каждого, а в конечном итоге несет единоличную ответственность за результат работы всего коллектива. Обычно он неохотно делегирует свои полномочия даже первым заместителям, чтобы не выпустить из поля зрения какой-либо из процессов.

Каждый сотрудник здесь знает свои обязанности, зону ответственности, обеспечивая «конвейеру» бесперебойное функционирование. Но ждать от подобной структуры серьезных прорывов и великих достижений не стоит — люди в ней «винтики», руководители отвечают только за свой фронт работ. А каков результат? Вспоминается старая юмористическая миниатюра Аркадия Райкина: «Кто сшил костюм?».

Получается, что к «пуговицам», конкретным сотрудникам, претензий вроде бы и нет, а «костюмчик» в целом почему-то не удовлетворяет. В такой структуре, как правило, субординации уделяется особое внимание: в противном случае даже отлаженные процессы могут стать неконтролируемыми, а начальнику придется единолично отвечать за результаты «работы» всего коллектива.

Решаем задачу

Другая схема управления — на уровне задачи — подразумевает четкое разграничение знаний, умений и навыков, а исполнители любого уровня оказывают более значимое влияние на общий результат. Это становится возможным потому, что во главе угла стоит конкретная задача, на достижение которой работает вся компания. В подобных структурах хорошо развито делегирование полномочий, а одной из форм разделения управленческого труда «по горизонтали» становится распределение конкретных сильных руководителей в качестве глав подразделений.

Такой способ характерен для творческих коллективов, где горизонтальное управление позволяет лидеру общаться с коллегами доверительно и уважительно. Сотрудники же, со своей стороны, ценят хорошее отношение и прилагают все усилия, чтобы выполнить задачу, поставленную руководителем. При наличии яркого, харизматичного лидера проявить себя может каждый член команды.

Обе эти модели, несмотря на довольно существенные различия, все же можно назвать традиционными — здесь субординационные связи выстраиваются по вертикальному принципу. «Я — начальник, ты — дурак, сотрудник, коллега (нужное подчеркнуть)».

Сегодня существуют и другие способы взаимодействия между руководством и подчиненными. Они характерны для компаний, в которых командообразование происходит по горизонтальному принципу. Их несомненным плюсом становится тот факт, что вопросы субординации здесь уходят на второй план. Конечно, она присутствует, но в формах партнерства, сотрудничества, консультаций, помощи менее опытным сотрудникам в достижении индивидуальных целей.

Достигаем цели

В коллективах, управляемых на уровне целей, каждый член команды ощущает свою причастность и осознает персональную ответственность за конечный результат работы.

Соответственно, горизонтальные связи здесь носят более выраженный характер — и сотрудники, и руководство в таких коллективах нацелены на достижение результата, поэтому отношения «начальник — подчиненный» можно охарактеризовать как партнерские. Вопросам субординации здесь не уделяется много внимания, так как в общем успехе заинтересован каждый сотрудник, от генерального директора до рядового менеджера.

«Бирюзовая компания»

Наконец, существует еще одна модель управления, на уровне миссии, так называемая «бирюзовая компания». Пожалуй, ее на сегодня можно считать идеальным вариантом, командой мечты, dream-team, построенной на принципах абсолютного равноправия. Здесь каждый, даже линейный сотрудник, разделяя основные цели и принципы работы организации, чувствует себя комфортно, считает работу вторым домом, осознанно стремится повысить свой вклад в процветание общего дела. Субординация как таковая в этом случае просто не требуется. Однако с учетом того, что у нас подобные компании почти не встречаются, говорить об этой модели, в том числе и с точки зрения иерархических связей, думаю, преждевременно.

Светлана Вайсберг

HR-tv

Просмотров: 836 Отправить другу Версия для печати
 

Смотрите также:
Что такое климат в коллективе и как им управлять
Российским курильщикам урежут зарплату за перекуры
Командный дух: советы, как правильно организовать работу коллектива
5 признаков того, что ваша корпоративная культура токсична
Внутренние коммуникации в развитии корпоративной культуры
Стоп-лист для руководителя: 10 «не», которые могут развалить компанию
Корпоративная культура. Цена вопроса
5 ошибок при выборе подарков сотрудникам
Этика в HR-менеджменте
Мир без офиса: 6 правил построения сильной команды онлайн
Как наладить трудовую дисциплину в коллективе
Как не стать жертвой буллинга на работе
8 признаков токсичной корпоративной культуры
10 ошибок в развитии корпоративных коммуникаций
Китаянкам дают дополнительный отпуск для свиданий
7 причин, почему коллеги тебя не любят и как это исправить
Не надо так: 5 ошибок при построении корпоративной культуры
Как загубить корпоративную культуру, или История про вываренные фрукты
Тернистый путь: как изменить корпоративную культуру
Что нужно знать работодателю о поколении 30-летних
8 привычек, которые точно бесят твоего босса
10 вещей, которые не нужно делать на новогоднем корпоративе
О чем нужно помнить, отправляясь на корпоратив: советы опытных патимейкеров
Как улучшить социально-психологический климат в коллективе
8 запретных тем, которые нельзя затрагивать на работе
Готовь сани летом, а новогодний корпоратив — осенью!
Один за всех и все на одного, или Пять причин нежелания работать в команде
Стоп-фразы, или Как настроить коллег против себя
Насколько сильна ваша корпоративная культура: чек-лист из 13 пунктов
Полезные связи: 5 причин подключить сотрудников к корпоративному тарифу
Трудности перевода: бизнес-этикет в разных странах мира
Що буде, якщо замість 5 робочих днів буде 4 — експеримент
Пять шагов к эффективным HR-коммуникациям внутри компании
Как построить выдающуюся корпоративную культуру: секреты Lyft, JetBlue и других успешных компаний
Почему лучшие сотрудники уходят из компаний с «прекрасной» культурой
Креативный подход к повышению продуктивности сотрудников
Главная ошибка командообразования
Корпоративные ценности: как быть, а не казаться?
Коллектив: как выжить
«Анархисты» в команде: как работать с нарушителями корпоративных правил
4 типа корпоративных ценностей, которые работают
Забота о женщинах: «комната плача» на работе
Дресс-код на работе: плюсы и минусы корпоративного стиля
Топ-5 способов «слежки» за персоналом, которые использовались в 2017 г.
Дресс-код для успешных мужчин: базовый гардероб для офиса
МИД Украины принял на работу «лохматого сотрудника»
В Германии профсоюзы выступают за блокировку почты на время отпуска
Как организовать новогодний корпоратив в последний момент
Как пережить корпоратив: жизненные советы психолога
Как сделать корпоратив полезным для компании
Все новости
Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как вы относитесь к использованию детектора лжи для проверки соискателей?
В целом положительно
Отрицательно
Мне это безразлично
Мы уже активно используем детектор лжи!

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.