Среди HR-специалистов бытует мнение, что до появления подразделений по управлению персоналом в конце 90-х годов не было и процесса управления человеческими ресурсами. Это не так. Различные функции, которыми сейчас наделены HR-службы, выполняли другие подразделения. Например, в советское время существовали отделы труда и заработной платы, которые ранее входили в состав финансово-экономических подразделений. Сейчас функции этих отделов перешли к специалистам по мотивации и стимулированию в рамках HR-служб. Обучение сотрудников осуществлялось специалистами по обучению, которые входили в штат отделов кадров. Подбор персонала также производился силами сотрудников отдела кадров.

Другими словами, HR-функция в организациях существовала всегда. Однако она была либо «размыта» и распределена по другим подразделениям (даже сейчас вопросами обучения сотрудников иногда занимаются, например, отделы PR или офис-менеджеры), либо отдельные направления в сфере управления персоналом никак не были связаны между собой. Например, подбором персонала занимался отдел кадров, а адаптацией — исключительно руководители подразделений (то есть функция адаптации не входила в обязанности сотрудников кадровой службы). Причем действовали они параллельно, никак не обмениваясь между собой информацией.

И в настоящее время в зависимости от уровня развития менеджмента в организации HR-подразделения также отвечают за различные направления. Есть отделы персонала, которые, по своей сути, выполняют секретарские функции (размещают объявления о вакансиях и приглашают соискателей на собеседования), а есть HR-подразделения, которые принимают участие в решении важных вопросов по формированию кадрового резерва, мотивации персонала, развитию корпоративной культуры.

Цели и направления деятельности HR-подразделения

Инициатором создания подразделения по управлению человеческими ресурсами в большинстве случаев является топ-менеджмент компании. Это происходит на определенной стадии развития организации, а именно — когда наблюдается быстрый рост численности персонала. Мотивы этого решения самые разнообразные: начиная от смутного недовольства дисциплиной сотрудников и заканчивая отсутствием выработанной корпоративной идеологии.

Понимание функций HR-службы у руководителей очень разное.

Пример 1
На производственном предприятии была организована служба управления персоналом. Глава компании решил, что основная задача нового подразделения — создание благоприятного психологического климата в компании. В связи с этим сотрудники службы проводили психологические исследования в коллективе, организовывали корпоративные вечера, поздравляли работников организации с днями рождения и даже устраивали вечера знакомств для одиноких сотрудников.

Иногда ситуация доходит до абсурда и служба управления персоналом становится неким «пунктом психологической помощи», куда обращаются руководители подразделений за консультацией на тему «как обращаться с тем или иным подчиненным», а рядовые сотрудники приходят за советом по воспитанию детей.

Пример 2
В компании по продаже компьютерных программ был создан отдел по работе с персоналом. В конце рабочего дня к Эвелине Е., руководителю нового подразделения, обратился Василий К., начальник отдела по работе с клиентами. По словам Василия К., в его отделе работает один менеджер, который является злостным нарушителем рабочей дисциплины: употребляет алкогольные напитки прямо на рабочем месте «для бодрости», опаздывает на работу, может накричать на клиента. Василий К. обратился к Эвелине Е. со словами: «Это же Ваше дело — с персоналом разбираться, побеседуйте с нерадивым работником так, чтобы этого больше не повторялось».

Во многих организациях руководители воспринимают HR-подразделение как пожарную команду, которая обязана по первому зову прибыть на «место пожара» и «принять меры». То есть срочно распутать сложную ситуацию (как правило, это нарушения дисциплины), которая возникла в том или ином подразделении. Поэтому и вопросы, которые задают специалистам по управлению человеческими ресурсами, звучат примерно так: «А как сделать, чтобы работник перестал опаздывать?», «Что нужно сказать человеку, чтобы он стал лучше работать?» и т. д.

Это в корне неправильное видение HR-функции. К сожалению, подобное «видение» приводит к тому, что возможности и ресурсы подразделений по работе с персоналом используются неэффективно. Поясним почему.

Во-первых, не имеет смысла создавать в организации параллельные структуры, осуществляющие функции руководства одновременно с руководителями подразделений. Они попросту не нужны. Желание руководителя, имеющего конфликты в своем коллективе, обратиться за помощью в кадровую службу понятно. Но при этом он должен помнить, что ответственность за то, что происходит в его подразделении, целиком лежит на нем. Менеджер по персоналу отнюдь не может выступать в роли «миротворческого контингента ООН», поскольку должности «миротворец» или «устранитель проблем» в организации просто не существует.

Во-вторых, задачей HR-отделов является создание таких инструментов работы с персоналом, чтобы «авральных» ситуаций не возникало и человеческие ресурсы организации использовались наиболее эффективно. Заниматься «латанием дыр», исправляя огрехи управления менеджеров среднего звена, они не обязаны.

Таким образом, создавая службу персонала, руководителю организации и руководителю будущей службы важно отделять оперативное управление (то есть постоянный процесс обучения, мотивирования, адаптации и оценки персонала в подразделениях) от управления человеческими ресурсами. Последнее — задача HR-служб.

Цель HR-подразделения — реализация кадровой политики предприятия, разработка регламентирующей базы, создание документооборота, внедрение новых технологий, призванных обеспечить компанию персоналом, способным работать на достижение стратегических целей. Конечно, отделы персонала не только занимаются разработкой инструкций и положений в сфере управления персоналом, но и сами выполняют ряд функций (например, ведут подбор новых сотрудников, оформляют трудовые отношения).

Традиционно в работе отделов по управлению человеческими ресурсами выделяют следующие направления:

• рекрутинг — это направление включает поиск новых сотрудников, отбор кандидатов в процессе собеседований, психологическое тестирование. Считается, что рекрутинг — начальная ступень профессионального развития HR-менеджера, хотя, на наш взгляд, это неправильное мнение. Для того чтобы набирать персонал, нужно обладать объективным взглядом на вещи, зрелостью и уравновешенностью. Менеджеры по персоналу, только вчера покинувшие студенческую скамью, далеко не всегда соответствуют этим требованиям;
  
  
• адаптация — процесс адаптации предназначен для того, чтобы вновь принятые сотрудники достаточно быстро вошли в курс дела, освоили необходимые навыки, познакомились с коллективом, с правилами, которые приняты в компании. HR-подразделение играет в процессе адаптации очень важную роль. Во-первых, процесс адаптации должен быть формализован, то есть оформлен документально в виде положений, инструкций и т. д. А во-вторых, менеджер по персоналу должен контролировать, как происходит «вливание» новых сотрудников в коллектив.

Некоторые HR-подразделения создают специальные памятки, в которых отражены наиболее важные для новичков сведения: дресс-код, история компании, первые лица компании, структура организации. На некоторых предприятиях существуют специальные порталы, где новый сотрудник может получить необходимую информацию в интрасети;

• развитие персонала — эта сфера деятельности отделов управления персоналом касается уже работающих сотрудников. Каждая организация постоянно развивается: появляются новые бизнес-направления, характер повседневных задач меняется, становится более сложным. Для того чтобы сотрудники соответствовали постоянно меняющимся требованиям, их необходимо развивать. Само по себе направление «развитие персонала» содержит еще несколько направлений, тесно связанных между собой, это:

а) аттестация персонала, которая предназначена для оценки уровня квалификации сотрудников и приведения в соответствие с ним размера заработной платы (как правило, оклада). По результатам аттестации также принимаются различные решения о перемещении работников, переподготовке и т. д.;

б) формирование и работа с кадровым резервом. Для того чтобы организация не была «персоналозависимой», следует заранее готовить людей для занятия тех или иных должностных позиций. Когда говорят о кадровом резерве, то чаще всего речь идет об управленческих должностях (руководители отделов, служб). Кроме того, наличие в компании кадрового резерва является дополнительным мотивирующим фактором для сотрудников, поскольку они видят реальную возможность карьерного роста. Для резервистов разрабатываются планы обучения, подготовки, они проходят стажировку в различных подразделениях организации.

Пример 3
В торговой компании в течение пяти лет работал начальник отдела продаж Александр Г. Однажды Александра «переманили» в другую компанию, пообещав более высокую заработную плату и возможность карьерного роста. После ухода начальника отдела продаж организация стала испытывать серьезные затруднения. Оказалось, что с ключевыми клиентами Александр работал лично, установил свой стиль взаимоотношения и индивидуальные условия сотрудничества. Этой информацией не владел более ни один сотрудник отдела.

в) обучение персонала. Обучать сотрудников нужно постоянно. По мере развития рынка появляются новые товары и услуги, новые технологии и методы работы, и все это сотрудникам необходимо быстро осваивать. Когда компания невелика, обучением занимаются непосредственные руководители. Но когда организация становится большой, процесс подготовки персонала должен происходить централизованно. Сотрудники HR-подразделения должны определять потребности в обучении, подбирать адекватные методы обучения, преподавателей (бизнес-тренеров), оценивать эффективность учебных мероприятий. Обычно разделяют внешнее и внутреннее обучение. Внешнее проводится преподавателями сторонних организаций (учебных центров), а внутреннее — сотрудниками организации (например, преподавателями собственного учебного центра);

• мотивация персонала. Для того чтобы организация работала, персонал необходимо удерживать и стимулировать. Задача HR-подразделений — разработать такой компенсационный пакет, чтобы он был привлекателен для работников. Специалисты по мотивации разрабатывают принципы оплаты труда, устанавливают размер заработных плат с учетом ситуации на рынке труда. В рамках направления «мотивация персонала» разрабатываются положения об оплате и дисциплинарная политика;
  
  
• корпоративная культура. Данное направление служит для того, чтобы развивать в сотрудниках чувство общности, преданности своей организации и в то же время прививать им ценности компании. Для достижения этих целей HR-подразделения занимаются организацией корпоративных праздников, выпускают корпоративные газеты, готовят специальные памятки для персонала, разрабатывают корпоративные кодексы;
  
  
• кадровое делопроизводство. Это направление представляет собой оформление трудовых отношений в соответствии с трудовым законодательством. По сути это то, чем преимущественно занимались отделы кадров старого типа, еще советских времен. Сюда входят следующие функции: оформление на работу, увольнение, ведение личных дел, составление графика отпусков, взаимодействие с военкоматами.

В некоторых организациях есть и другие направления работы HR-подразделений, например, «организационное развитие», в рамках которого разрабатываются различные рабочие регламенты, документы для других подразделений. В больших компаниях некоторые отделы персонала занимаются организацией жилья для сотрудников (на предприятиях с сезонным характером работы, когда периодически привлекается большое количество работников из разных городов).

Роли HR-специалиста в организации

По отношению к подразделению по управлению человеческими ресурсами и к отдельным HR-менеджерам сотрудники (руководители подразделений и рядовые исполнители) имеют свои ожидания. Это влияет на работу менеджеров по персоналу, вынуждая их играть определенные роли в организации. В то же время HR-специалисты, начинающие свой профессиональный путь в организации, также имеют определенное представление о своей миссии в компании.

Рассмотрим наиболее распространенные роли HR-менеджеров:

• «политрук» — это менеджер, который в прямом смысле призывает персонал трудиться все более и более эффективно и творчески. Такой человек посещает различные подразделения, пьет с работниками чай или кофе, интересуется успехами и неудачами специалистов. Чаще всего «политруки» награждают наиболее отличившихся сотрудников почетными грамотами и памятными подарками, выступают на корпоративных вечерах;
  
  
• «психолог». От психолога требуется, чтобы он, используя известные только ему методики и эзотерические знания, изменил кадровую политику компании, тонко воздействуя на подсознание сотрудников гипнозом, техниками нейролингвистического программирования или методами социально-психологического тренинга. Роль такого HR-специалиста напоминает «работу» шамана в каком-нибудь первобытном племени. От него ждут, что он в конце концов «внедрит» в головы работников программу, которая сделает персонал послушным и добросовестным, и все руководители вздохнут спокойно;
  
  
• «всеобщий секретарь». Такие HR-специалисты большую часть времени находятся в хаосе бурной, но не очень плодотворной деятельности с точки зрения целей и задач управления человеческими ресурсами организации. Это удобные для компании люди. Например, им всегда можно поручить сбор денег для поздравления с днем рождения какого-нибудь сотрудника компании. Это «люди-органайзеры». Выполняя подбор персонала, от таких менеджеров по персоналу требуется постоянно сообщать начальникам подразделений о дате и времени собеседований, просить выделить время для рассмотрения той или иной кандидатуры, напоминать забывчивым руководителям фамилию и имя кандидата, уровень его заработной платы и образование;
  
  
• «профсоюзный деятель». Такую роль чаще всего играют новички в области кадрового менеджмента. Человек, впервые занявший позицию HR-менеджера, получает много жалоб от сотрудников (как правило, рядовых исполнителей) на невысокий уровень оплаты труда, самодурство начальников, отсутствие перспектив карьерного роста и т. д. Неопытные специалисты испытывают искушение стать на сторону «угнетаемых» и начинают «пробивать» различные льготы для сотрудников, лоббировать интересы работников в высшем руководстве компании;
  
  
• «тайный контролер». Среди менеджеров по персоналу встречаются такие индивидуумы, которые имеют непреодолимую тягу к оперативно-розыскной деятельности. Как правило, это профессионалы довольно низкого уровня. Свое предназначение они видят в том, чтобы подмечать различные недостатки в деятельности отдельных подразделений (или сотрудников), находить виновных и докладывать начальству. Все вышеперечисленные роли, конечно, не имеют никакого отношения к управлению человеческими ресурсами, а являются результатом некомпетентности самих специалистов либо топ-менеджмента компании.

С чего начать?

Нередко возникновение отделов персонала предваряется работой различных внешних консультантов: специалистов по психодиагностике, бизнес-тренеров, организационных консультантов, сотрудников кадровых агентств. Руководители привлекают их для того, чтобы перенять готовые технологии управления персоналом, а затем распространить их среди своих сотрудников (топ-менеджеров, руководителей среднего звена, исполнителей). Для консультантов формулируются задачи следующего плана: подобрать персонал отдела, магазина или склада, разработать должностные инструкции, сформулировать и описать корпоративную идеологию, создать эффективную организационную структуру.

Иногда руководители бывают недовольны работой внешних специалистов, считая, что консультанты не вникают в суть проблем предприятия, не уделяют должного внимания специфике организации, преследуют только свои интересы. И тогда у первых лиц компании возникает идея создать собственное подразделение по управлению персоналом.

Работа привлекаемых извне специалистов действительно не всегда вписывается в рамки стратегии предприятия. Консультанты ориентируются на сиюминутные запросы руководителя, они эффективны, когда требуется выполнить узконаправленную задачу (например, провести серию тренингов по управлению) в короткие сроки, экономя при этом время и деньги компании. Однако работа с персоналом требует полной включенности в жизнь организации, знания специфики формальных и неформальных взаимоотношений и стратегических планов ее развития. А это может обеспечить только компетентный специалист в области управления человеческими ресурсами, являющийся штатным сотрудником.

Если непосредственным инициатором и организатором HR-подразделения является первое лицо компании, то ему имеет смысл сначала определить цели, задачи и направления нового отдела, а затем искать специалистов. Целесообразно в этом случае найти одного человека, который затем подберет необходимых специалистов, а впоследствии и возглавит их работу.

Несмотря на то, что в высших учебных заведениях на факультетах экономики появилась новая специальность «управление персоналом», среди HR-специалистов встречаются люди с самым разным базовым образованием. Лет пять назад менеджерами по персоналу довольно часто становились бывшие психологи. Это и неудивительно, потому что такие специалисты владели методами психодиагностики, что позволяло проводить более тщательный отбор кандидатов. Кроме того, многие из них знали технологию проведения социально-психологического тренинга, которая лежит в основе большинства методик бизнес-обучения. Также среди директоров по персоналу довольно много бывших военных, юристов, производственников.

Какими же качествами должен обладать HR-менеджер, чтобы эффективно управлять трудовыми ресурсами?

Если речь идет о директоре по персоналу, руководителе службы, то, конечно, от него требуется опыт работы, построения подразделения управления персоналом. Причем ему необходимо знать не только направления работы в своем отделе, но и понимать значение HR-функции на предприятии в целом. Позиция руководителя — самая важная. Он должен разбираться в основных направлениях работы службы, уметь набирать персонал, проводить собеседование, организовывать обучение для сотрудников, проводить аттестации, разбираться в трудовом законодательстве.

Пример 4
На крупном промышленном предприятии собственники и топ-менеджмент компании решили организовать департамент управления человеческими ресурсами. Ранее никакого центра управления персоналом в компании не существовало, за исключением функции кадрового делопроизводства, которая была возложена на сотрудников отдела кадров. На роль главы подразделения руководство выбрало Андрея К. — бывшего исполнительного директора организации, инженера по образованию, долго работавшего на предприятии. После назначения на новую должность ему предложили самостоятельно сформировать департамент. Не владея HR-технологиями и имея крайне расплывчатое представление о целях и задачах управления человеческими ресурсами, Андрей К. укомплектовал подразделение бывшими сотрудниками отдела кадров. Как и следовало ожидать, попытка создания департамента управления человеческими ресурсами провалилась.

Иногда возникают ситуации, когда служба управления человеческими ресурсами развивается только в соответствии с компетенциями ее начальника. Например, если глава службы хорошо разбирается в кадровом делопроизводстве, то это становится основной функцией HR-департамента. При этом работа в остальных направлениях происходит без должного присмотра: работники проводят набор персонала, проводят аттестации, организовывают обучение, но их непосредственный руководитель имеет об этом слабое представление, а значит, не может осуществить должный контроль. Таким образом, директор по персоналу должен достаточно хорошо ориентироваться во всех сферах работы HR-специалиста. Но и это еще не все.

Руководитель HR-подразделения (да и вообще HR-специалист) должен разбираться в различных бизнес-процессах на предприятии. В противном случае он просто не сможет работать в рамках своих целей и задач. Процесс управления персоналом имеет тесные связи со всеми другими процессами и направлениями деятельности в компании, такими, как производство, маркетинг, информационные технологии.

Пример 5
Светлана Б. — руководитель отдела персонала торговой компании. Когда ей поступило задание разработать систему мотивации для сотрудников торгового отдела с тем, чтобы они прилагали больше усилий к уменьшению дебиторской задолженности, Светлана заявила: «Я ничего не понимаю в терминах и специфике работы, поэтому заниматься этим не буду! Это дело начальника торгового отдела!»

В то же время в подразделении должны быть специалисты, работающие преимущественно в одной области: менеджеры по развитию персонала, рекрутингу, мотивации, корпоративной культуре, инспекторы по кадрам. На что должен ориентироваться руководитель HR-подразделения, подбирая команду, какие это должны быть люди?

Существуют различные взгляды на профессионально важные качества менеджера по персоналу. Тем не менее среди них можно выделить часто упоминаемые характеристики: коммуникабельность, стрессоустойчивость, высокий уровень интеллекта. Важным требованием к соискателям является также наличие профильного образования.

Однако если проанализировать особенности карьеры HR-специалистов, то далеко не всегда успешными оказываются люди, имеющие высокий уровень коммуникабельности и профильное образование. Почему? Да потому что самым главным условием эффективности работы менеджера по персоналу является наличие управленческих компетенций. Другими словами, менеджер по персоналу должен быть в первую очередь «менеджером», а потом уже «по персоналу». То есть он должен уметь ставить цели для себя и подчиненных, планировать, брать на себя ответственность, мыслить системно.

Таким образом, руководитель, занимающийся формированием службы управления человеческими ресурсами, должен ориентироваться не только на то, в какой степени кандидаты являются специалистами в своей области, но и обращать внимание на управленческие навыки.

HR-подразделение и организация

При появлении службы по работе с персоналом сотрудники любой организации могут проявлять беспокойство. В большей степени это касается руководителей подразделений. И это неизбежно. Возникновение HR-подразделения ассоциируется чаще всего с усилением контроля в организации.

Когда в компании появляется отдел, занимающийся работой с персоналом, некоторые вопросы на первом этапе решаются даже с большим трудом, чем раньше.

Пример 6
В организации была создана служба управления персоналом. Раньше руководители подразделений подбирали персонал самостоятельно: сами давали объявления о вакансиях, сами проводили собеседования и принимали решение о приеме на работу того или иного кандидата. С появлением HR-службы этот процесс усложнился. Теперь для того чтобы подобрать специалиста, руководитель должен подать заявку на подбор персонала, с описанием всех требований к вакансии, дождаться, пока HR-менеджеры «отфильтруют» нужных кандидатов, проведут с ними собеседования, тестирования, и только после этого руководитель сможет поговорить с претендентом на вакантную должность в свой отдел.

Кроме того, функциями управления человеческими ресурсами всегда кто-то занимается и тогда, когда HR-подразделения еще нет. Например, подбором персонала на топ-позиции занимается начальник отдела продаж и главный бухгалтер, вопросами мотивации занимается исключительно генеральный директор, корпоративное обучение сосредоточено в руках заместителя генерального директора по общим вопросам, а кадровое делопроизводство находится в бухгалтерии. Сотрудники HR-службы, конечно, стараются возвратить эти функции себе, что порой встречает негодование людей, временно отвечающих за работу тех или иных HR-направлений в организации.

Пример 7
Руководство торговой компании сформировало службу управления персоналом. Руководитель службы Вячеслав Е. решил, что в компетенцию его подразделения должно входить также и кадровое делопроизводство. До создания HR-подразделения эти функции выполняла бухгалтерия. Когда Вячеслав Е. поднял вопрос о передаче полномочий по ведению кадрового делопроизводства на общем собрании, главный бухгалтер возмутилась и отказалась передавать дела в службу управления персоналом, аргументируя это тем, что это абсолютно «не нужно» специалистам по персоналу. «Пусть занимаются другими вопросами — подбором, обучением», — сказала она.

Порой сами HR-специалисты проявляют некомпетентность, вызывая неприятные эмоции у сотрудников, дискредитируя саму идею управления человеческими ресурсами.

Пример 8
В сеть аптек пришел новый сотрудник — HR-менеджер Олег М. Он уже имел опыт профессиональной деятельности, проработав два года на производстве в качестве менеджера по персоналу. Руководству компании очень понравился молодой амбициозный специалист. В качестве управленческого дебюта он предложил провести процедуру Mistery Shopping. Проведена она была с изобретательностью и недюжинным рвением. Новоиспеченный менеджер по персоналу лично делал «контрольные закупки», задавал каверзные вопросы продавцам, провоцировал конфликты, а перед уходом объявлял, что он является новым специалистом по работе с персоналом. К счастью, руководство приняло решение расстаться с ним через шесть месяцев работы.

При создании HR-подразделения огромную роль играет первое лицо компании. Именно от поддержки руководителя организации зависит в целом успех дальнейшей деятельности службы управления персоналом. Для того чтобы интеграция новой структурной единицы в жизнь компании протекала как можно более эффективно, следует придерживаться следующих рекомендаций:

провести PR службы персонала среди сотрудников организации. Сотрудники организации, в первую очередь руководители подразделений, должны понять, что деятельность HR-подразделения очень важна и нужна в первую очередь им самим. Только глава компании, пользуясь своим авторитетом, может это сделать. Кроме того, руководителю организации необходимо очертить границы деятельности и полномочий нового подразделения, чтобы позиция HR-департамента или менеджера по персоналу не уподоблялась одной из ошибочных ролей (например, очень часто службу персонала воспринимают как «службу обслуживания»). С другой стороны, «двери» HR-службы всегда были открыты для сотрудников организации, заинтересованных в сотрудничестве;

поставить HR-подразделению четкие цели. Руководитель организации на начальном этапе существования HR-службы должен поставить ее сотрудникам конкретные задачи, выполнимые за небольшой промежуток времени, например, организовать кадровое делопроизводство, наладить систему подбора персонала. Тогда результаты деятельности будут видны другим работникам организации, что укрепит авторитет службы управления персоналом.

***
Правильно построенная работа HR-подразделения позволяет наиболее целесообразно и эффективно использовать человеческие ресурсы. Но сама по себе служба управления персоналом не может сделать переворот в сознании сотрудников организации и самостоятельно повысить качество трудовых ресурсов. Многое зависит и от тандема «руководитель организации и HR-служба», и от участия руководителей подразделений в различных направлениях в сфере управления человеческими ресурсами.

Евгений Мамонов