Управление кадровым потенциалом — сфера деятельности, требующая большого мастерства со стороны людей, которые этим занимаются. Они должны быть новаторами и авторитетами. Так было во все времена, как бы по-новому ни звучала модная концепция «управление талантами».

Однако что изменилось, так это отношения между подчиненными и руководителями. Прошли те дни, когда руководители могли быть (и от них это даже ожидалось) холодными и неприступными, раздавая распоряжения с высоты, как какие-то полубоги. В связи с революционными преобразованиями в мире бизнеса изменились традиционные отношения между сотрудниками и работодателями.

Сегодня руководители должны воспринимать тех, кто им непосредственно подчиняется, как партнеров, а не как подчиненных. Успешным руководителям нужно усердно работать, чтобы построить эффективные отношения с людьми, которые работают под их руководством. В идеале, эти отношения — открытые, честные, полные уважения и взаимопомощи.

Руководителям информационных работников* (т. е. людей, которые знают больше о том, что они делают, чем их руководство) нужно уметь быть хорошими партнерами. У них нет выбора! Если они не будут замечательными партнерами, то у них не будет замечательных сотрудников.

Какие выводы из этого нужно сделать «руководителям талантов»? Что ж, они должны развивать следующие коммуникативные принципы поведения в руководящем составе компании, а также в самих себе:

Активное слушание

Что касается слушания, ошибкой большинства людей является то, что они воспринимают его как пассивный процесс. Слушание не требует никаких реальных усилий с их стороны — они просто сидят и слушают говорящего. Конечно, это неправильно. Хорошие слушатели воспринимают процесс слушания как активный.

Все хорошие слушатели делают три вещи, связанные между собой. Во-первых, думают, прежде чем давать ответ. Во-вторых, слушают с уважением. Наконец, всегда взвешивают свой возможный ответ, спрашивая себя «А стоит ли?». Если сможете справиться с этими тремя моментами, то будете эффективным слушателем.

Выражение благодарности

Важно благодарить человека за хорошо выполненную работу, потому что это передает одну из наших главных и самых ценных эмоций: благодарность. Это настоящее и сложное чувство, а не какая-то бессмысленная абстракция. Благодарность либо чувствуется, либо нет — ее нельзя ожидать или требовать.

Когда кто-то делает что-то хорошее для вас, он ждет благодарности. Если ее не будет, его мнение о вас немножко упадет. Подумайте об этом. Если бы вы сделали подарок человеку, который бы после этого не выразил тем или иным способом искреннюю благодарность, что бы вы чувствовали по отношению к этому человеку?

Вот упражнение для разминки: Подумайте о людях, которые помогли вам достичь успеха в карьере и запишите имена 25 человек, наиболее ответственных за этот успех. Затем спросите себя, выражали ли вы благодарность этим людям за их советы и поддержку. Отложите все другие дела, пока не напишете каждому из них благодарственное письмо.

Это не просто упражнение а-ля «какой же я замечательный». Собственно, наоборот. Это упражнение учит скромности, потому что показывает, какому количеству людей вы обязаны своими профессиональными успехами.

Кроме того, нужно поблагодарить сотрудников, которые способствуют улучшению вашей репутации своими многочисленными достижениями.

Получение обратной связи (а также прямой!)**

Часто руководители не хотят слышать отрицательных отзывов, а сотрудники не всегда хотят их им давать. Иногда люди на должностях высокого уровня находятся в плену самообмана относительно своих достижений — почти до состояния помешанности. И не хотят, чтобы хоть какой-то негативный отзыв просочился сквозь их психический фильтр. Но обратная связь — ключ к пониманию того, кем мы являемся в действительности. Люди должны уметь меняться — это необходимо для выживания. Но если они не будут получать отзывов, то не будут знать, когда, почему и как должны адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.

Получив обратную связь, нужно переходить к «прямой обратной связи»**.

Этот процесс включает следующие 4 этапа:

1. Выберите качество, которое необходимо изменить.
2. Обсудите эту цель с кем-то, кто вас хорошо знает.
3. Попросите, чтобы этот человек дал два совета, которые помогут вам измениться.
4. Внимательно выслушайте эти советы.

После этого, конечно, не забудьте поблагодарить.

Быть руководителем становится все сложнее. Многие традиционные качества, такие как добросовестность, проницательность и уверенность в себе, до сих пор необходимы. Но умение строить партнерские отношения — сегодня уже не вопрос выбора, а обязательное требование для будущих лидеров.
______________
* Информационные работники — категория работников, чья деятельность связана с обработкой имеющейся информации и получением новой информации; включает программистов, аналитиков, библиотечных работников, работников архивов, специалистов по планированию и др.; иногда в эту группу включают всех работников, обладающих высоким уровнем образования или связанных с образованием (в том числе, ученых, преподавателей и студентов); с точки зрения управления, эта категория работников имеет особую мотивацию и нуждается в особом подходе; термин ввел в 1950-х гг. Питер Друкер.
** «Прямая обратная связь» (англ. «Feedforward», где «forward» — букв. «вперед») — термин, введенный Маршаллом Голдсмитом как противоположность «обратной связи» (англ. «Feedback», где «back» — букв. «назад»), предусматривающей обмен отзывами не с точки зрения ошибок прошлого, которые уже нельзя изменить, а с точки зрения перспектив будущего.

Маршалл Голдсмит