Иногда человеку бывает трудно понять причину своего неуспеха в новой компании. Особенно когда такой причиной становится чужеродная новичку корпоративная культура — она выталкивает его, связывает по рукам и ногам, не позволяя действовать эффективно.

Свои против чужого

Люди, основавшие организацию или давно в ней работающие, образуют устойчивую коалицию по отношению к приходящим.

Недавно ко мне обратилась Ирина, директор по маркетингу, — умная, уверенная в себе, нацеленная на результат женщина. Несколько лет она успешно проработала в известной международной торговой компании, где все у нее шло отлично. А потом ей предложили должность в одном российском банке, и она неожиданно согласилась. Захотелось встряхнуться, попробовать силы в новом для нее и более сложном бизнесе, обогатить профессиональный опыт, проявить себя в непривычных условиях, незнакомом коллективе.

В жизни Ирине приходилось неоднократно осваивать новые места работы, и всякий раз это оказывалось правильным решением. Однако уже через пару недель в банке она почувствовала неладное. Вроде бы окружающие доброжелательно воспринимали ее предложения, но на деле их игнорировали. Подчиненные с готовностью брались выполнять поставленные задачи, но результат оказывался сомнительным. Ирина заметила, что сотрудники ее подразделения ориентированы на коммерческого директора (долгие годы работавшего в банке, как и большинство других членов управленческой команды). Именно его требования были для большинства приоритетом. Понимая, что авторитет завоевывается со временем, Ирина серьезно взялась за дело, глубоко изучала специфику бизнеса, предлагала интересные маркетинговые проекты. Но проекты реализовывались, только если ей удавалось убедить коммерческого директора в их необходимости. Тогда он начинал их курировать и, по сути, брал под контроль. Другие директора вели себя похожим образом.

Прошло несколько месяцев. Ситуация не изменилась: на правлении банка решения Ирины подвергались незаслуженной критике, весомые аргументы не воспринимались. При этом окружающие улыбались, активно демонстрировали позитивное отношение, но подспудно обесценивали с таким трудом полученные результаты. До Ирины стали доходить слухи, что в банке вообще редко удерживаются новые люди и она тоже обречена бесславно покинуть компанию.

По совету друзей Ирина попыталась поговорить с коллегами, понять их позицию, попросить о помощи, но в ответ получила формальные отговорки и банальные советы «побольше стараться». Разговор с высшим руководством банка также не дал результатов. Многое происходило за ее спиной, на заседания каких-то важных комитетов ее не приглашали, и Ирина часто лишь по прошествии времени узнавала о принятых решениях, нововведениях, изменениях.

У Ирины начал формироваться комплекс неудачника: появилась неуверенность в себе как в профессионале, возник страх при выдвижении новых идей, неспособность защищать полученные результаты, нарастала общая тревога. На фоне переживаний она стала совершать глупые ошибки, допускать серьезные промахи в отчетности.

За восемь месяцев ее рейтинг в банке стал очень низким. Осознание полной бесперспективности и призрак надвигающейся депрессии заставили Ирину наконец уволиться. Несмотря на эмоциональные травмы, она довольно быстро нашла другую компанию и сейчас прекрасно там трудится. Слава богу, негативный опыт не разрушил ее самооценку, не уничтожил веру в себя.

Активно прорабатывая случившееся, мы с Ириной и пришли к некоторым важным заключениям. Бедная Ирина угодила в ловушку: попала в корпоративную культуру «свой — чужой» и далеко не сразу поняла ее правила. Такая культура основана исключительно на личных отношениях. Ее главный лозунг: свой своему поневоле друг. Люди, основавшие организацию или давно в ней работающие, образуют устойчивую коалицию по отношению к приходящим. Новички автоматически попадают в категорию «чужих»: их мнения, взгляды, решения либо не принимаются всерьез, либо подспудно бойкотируются, либо присваиваются старожилами. Старожилы в компании чувствуют себя прекрасно, управляют всеми процессами и используют приходящих сотрудников как исполнителей исключительно своих решений.

Как же новичку распознать культуру «свой — чужой»? Ее ключевые внешние признаки: наличие особого общего языка и тесных неформальных отношений среди части коллектива (давно работающих), явное или подспудное игнорирование «чужих», внезапно появляющееся и стремительно нарастающее ощущение новичком своей неуспешности, незначимости. Независимо от способностей и опыта новый человек скорее всего в такой компании обречен. Если не сделает главного.

Способность выстраивать отношения — это искусство. Если бы Ирина вовремя почувствовала суть культуры, то с первых же дней работы поняла бы, что ей надо налаживать отношения с каждым из представителей «совета старейших». Тогда вероятность того, что ее поддержат, помогут, примут, значительно бы возросла. Но Ирина, при всех достоинствах, не обладала высоким социальным интеллектом, т. е. умением чувствовать ситуацию, людей, быстро определять в коллективе неформальных лидеров, интуитивно находить в разговоре уместные для каждого собеседника слова.

Культура правил

В самих правилах нет ничего плохого — более того, есть сферы бизнеса, где без жесткой регламентации не обойтись. Но когда правила достигают маразматического распространения, компания становится неэффективной и некомфортной. Свод правил регламентирует тут все процессы: начиная с того, как готовить коммерческое предложение и вести переговоры, и заканчивая тем, как заказывать машину, одеваться, говорить… Правила не просто регламентируют каждый шаг сотрудника, они связаны друг с другом: если вы не заполнили отчетность, то не можете совершить следующий шаг, какую бы важную бизнес-задачу при этом ни решали.

Обычно новичку сначала непонятно, зачем такое гигантское количество правил. Ему трудно научиться их соблюдать: нужно обладать недюжинной памятью, чтобы для начала их запомнить. Процедуры и регламенты противостоят человеческим неформальным связям. Последних просто нет в компании. Механистичная среда вымывает душевность, выхолащивает дружбу, привязанности, симпатии и простое человеческое общение. Сотрудники таких компаний редко ходят вместе на обед, не приглашают друг друга на дни рождения и уж точно не ездят вместе в отпуск. Корпоративные мероприятия либо отсутствуют, либо становятся формальными и сухими, проходят по регламенту, носят обязательный характер.

В длительной перспективе такие компании скорее неэффективны, но в краткосрочной могут существовать вполне успешно. Вот уж чего в такой компании точно не бывает, так это инновационных проектов, где важна скорость и высокая вовлеченность участников.

Одна знакомая раньше работала в департаменте продаж крупной FMCG-компании с классической культурой успеха — крайне позитивная культура, ориентированная на оценку и признание сотрудников на основе достигнутого результата. В новой компании, куда она перешла с повышением, все было иначе. Ежедневно ей приходилось составлять отчеты и заполнять формы. Не сданная вовремя отчетность блокировала дальнейшую работу — нельзя было отправить документы на печать и зарезервировать водителя, даже если на следующее утро запланирована встреча с важным клиентом. Девушка недоумевала: что может быть важнее клиента? Оказывается, правила!

Некоторое время она боролась, но неформальные договоренности в компании не работали. Все стопорилось и не двигалось дальше, выдающихся результатов получить не удавалось, руки и ноги вязли в бесконечных правилах. Наконец она уволилась.

Но если вы решили во что бы то ни стало в такой корпоративной культуре удержаться и, более того, добиться в ней успеха, — разберитесь в правилах, вникните в их суть и… начинайте самостоятельно их генерировать.

Царская воля

Еще одна корпоративная культура, попав в которую не так-то просто выжить, характерна тем, что сотрудники компании не могут сделать проект, воплотить инициативу или внедрить новую процедуру, если нет на то воли первого лица. Нет, он не всегда деспотичен и авторитарен. Как раз чаще харизматичен, властен и любопытен до всего, что происходит в организации. Но реализовать что-либо в такой корпоративной культуре можно, только заинтересовав этого человека и продав ему свою идею.

К сожалению, специфику такой культуры видно не сразу — иногда новичку приходится сначала завалить ряд проектов, усомниться в собственных силах и профессионализме и только потом понять суть культуры, в которую он попал.

По каким признакам ее все-таки можно опознать? В таких компаниях все руководители постоянно интересуются мнением первого лица. Его портреты висят в переговорных, имя упоминают при любом удобном и неудобном случае, все окончательные решения принимает лично он, и, наконец, только те инициативы, которые он поддерживает, действительно реализуются в компании.

Сам за себя

Четвертый тип хищной культуры — высококонкурентная среда в компании. Там вам все улыбаются, но в конечном счете — каждый сам за себя. Такие компании обитают на рынках, где степень конкуренции зашкаливает. В них привыкли «жестко не любить» и по возможности «уничтожать» конкурентов. Эту же модель сотрудники переносят внутрь компании. Как правило, люди в такой культуре не готовы делиться информацией с коллегами, они так и ждут, когда кто-то ошибется, чтобы занять его место. Высокая конкуренция ведет к борьбе разными, порой не самыми честными способами: «Если не можешь честно победить, просто победи».

Что делать, если вы попали в такую среду? Понять, насколько вы готовы в ней работать. И если решили, что готовы, то наденьте броню, настройтесь на победу, не доверяйте коллегам, не вступайте с ними в дружеские отношения и… работайте.

Мария Макарушкина
По материалам «Ведомости»