Показатель текучести кадров, наверное, самый главный, по которому судят о деятельности служб персонала в компаниях. Это верно. Как прибыль является обобщающим финансовым показателем деятельности компании, так и текучесть демонстрирует результат работы с персоналом. Безусловно, на показатель прибыли и на текучесть персонала воздействует множество факторов.
Показатели текучести
Почему показатель текучести персонала важен? С первого взгляда, можно сказать, что он говорит о том, насколько комфортно работать в компании. Но специалист службы персонала знает, что за «комфортностью» стоит много факторов. Это и система мотивации персонала, и принципы управления, система адаптации новичков, система работы с увольнениями и т. д. Из всего этого складывается корпоративная культура компании, т. е. комфортность работы в ней. Именно так мы рассуждаем, когда говорим о текучести персонала с руководителями и персоналом. Но руководители любят другие аргументы. Они бизнесмены и их задача — зарабатывать прибыль. Поэтому целесообразно говорить с руководителями на их же языке — языке цифр: сколько стоит текучесть?
В своей компании я попыталась рассчитать стоимость увольнения одного сотрудника. В приложении приводится фрагмент такого расчета. Кроме отмеченных пяти пунктов в нем есть также оформление самого увольнения и общие расходы. В целом они составляют на одного уволенного сотрудника (за исключением базового персонала) 36 147 руб. А у базового персонала — 24 947 руб.
Сразу оговорюсь, что я не считала «стоимость упущенной выгоды», то есть того, что за время отсутствия уволившегося сотрудника и выхода нового, мы можем упустить клиентов и, таким образом, прибыль. Посчитать упущенную выгоду, во-первых, сложно, во-вторых, наша компания процессинговая, т. е. мы работаем над тем, чтобы уход сотрудника не повлиял на работу с клиентами. Прописанные бизнес-процессы позволяют это нам сделать.
Итак, как видно из таблицы, я включила в расчет достаточно типичные статьи, связанные с подбором и увольнением одного сотрудника. Принцип расчета подбора строится на том, что время, затраченное менеджерами по подбору, руководителями различных уровней, участвующих в проведении собеседований с кандидатами, стоит для компании денег. Они получают зарплату, и, оценив статистическим путем время, которое они затрачивают на собеседования и количество просматриваемых кандидатов на одну позицию, я предложила именно так посчитать затраты. Аналогично посчитаны затраты на увольнение сотрудника, проведение с ним собеседований при увольнении.
Введение в должность нового сотрудника — это тоже затраты, которые включены у меня в раздел «Адаптация сотрудника».
Обучение новичков — затраты большие. В зависимости от должности они разнятся. Именно поэтому в конце таблицы вы видите две конечные цифры: затраты на основной и базовый персонал. Понятно, что обучению продавцов-консультантов мы уделяем больше внимания, чем обучению секретаря-консультанта.
Общие расходы включают в себя важную статью расходов — затраты на рекламу по привлечению персонала. Это большая финансовая составляющая расходов. Поскольку в расчете я привожу реальные цифры, то, возможно, многим читателям сумма в 2986 руб. на подбор одного кандидата покажется маленькой. Но у нас это так. Эффективно работающие сотрудники отдела подбора позволяют нам не пользоваться услугами кадровых агентств. Кроме того, мы отслеживаем эффективность коммуникативных средств: СМИ, сайтов, с которых поступают наиболее активные отклики кандидатов. Активно используем и «бесплатные» источники: сайт компании, просим сотрудников приводить знакомых. С такой целью даже два-три раза в год проводим внутреннюю ярмарку вакансий.
Таким образом, умножив общую сумму затрат на одного сотрудника на количество уволенных в анализируемом периоде, служба персонала может представить конкретные цифры руководителям. Обычно, взглянув на них, руководители произносят: «Да, беречь персонал — это выгодно!». По крайней мере, сейчас это лозунг нашей компании, и именно после этих цифр нам удалось включить показатель текучести персонала в KPI руководителей и систему их премирования.
Профилактика увольнений
В работе службы персонала важно предотвращать увольнения. Для этого в нашей компании мы разработали регламент проведения профилактических мероприятий при увольнении сотрудников из компании. В нем определены действия руководителей и сотрудников службы персонала в случае, когда сотрудник принял решение уволиться или готовится к принятию такого решения. Наша совместная задача — разобраться в причинах, побудивших сотрудника к такому решению. В диалоге участвуют все заинтересованные стороны: сотрудник, его руководитель, менеджер по персоналу.
Дальнейшей задачей становится понимание того, возможно ли и нужно ли устранять причины, побудившие сотрудника увольняться. В нашей практике, сотрудники недовольны стилем управления руководителя, желают сменить направление своей профессиональной деятельности, повышения в должности. Мы рассматриваем все пожелания и сопоставляем их с возможностями компании. Компромиссы тоже случаются. Безусловно, сотрудники, нарушающие регламенты компании, трудовую дисциплину, не выполняющие свои должностные обязанности, будут уволены.
В любом случае, увольняющийся сотрудник и другие члены коллектива видят то, что каждому из них уделяется внимание, компания дорожит персоналом. Такие сотрудники не вредят компании, разнося о ней негативную информацию.
Главное, что мы сейчас мы видим результаты такой работы: текучесть персонала снижается, сотрудники активно обращаются в службу персонала с просьбой произвести их горизонтальную или вертикальную ротацию.
Анализ причин увольнений
«Информирован — значит вооружен» — такой девиз мы часто произносим, когда формируем, анализируем и представляем руководству отчет о причинах увольнений сотрудников. Два года назад в ходе собеседований с увольняющимися сотрудниками мы выделили наиболее часто встречающиеся причины, обозначаемые сотрудниками при увольнении. На их основе мы сформировали отчет. Причин более 10. Перечислю основные:
уровень заработной платы,
семейные обстоятельства,
неподходящий график работы,
неудобный проезд до работы,
плохой начальник,
плохой коллектив,
плохое здоровье, отсутствие перспектив,
несоответствие уровня компетенций характеру выполняемой работы,
инициатива администрации и т. п.
В ходе выходного собеседования с менеджером по персоналу, заполнению выходной анкеты, беседы с руководителем увольняющегося сотрудника менеджер по персоналу устанавливает причины увольнения и определяет главную, которую и заносит в отчет. В отчете в процентном отношении мы просчитываем причины увольнений и определяем те из них, которые незначительны и те, которые имеют высокие процентные показатели. Поскольку данный отчет мы ведем уже два года, то мы можем посмотреть изменение причин увольнений в динамике.
Данный отчет для нас — ценная информация к действию, к ликвидации причин увольнений.
Кроме отчета о причинах увольнения, мы ведем отчет по стажу работы сотрудников, уволившихся из компании. Мы пристально наблюдаем за увольнениями на испытательном сроке. Для нас это сейчас болевая точка. Ведь теряем более 30% сотрудников на данном этапе. Для борьбы с этой проблемой усиливаем отбор кандидатов, активно внедряем профессиональное тестирование, тестирование на компьютерную грамотность, общеязыковую грамотность и т. п. Сейчас создали регламенты по прохождению, активно внедряем наставничество.
Другой болевой точкой для нас является увольнение сотрудников, проработавших в компании один-два года и более. Компания затратила значительные средства на их обучение. По разным причинам мы не смогли предоставить им подходящие должности, условия для работы. Люди ушли в другие компании, забрав с собой знания бизнес-процессов нашей компании. Для компании это не выгодно, и поэтому мы стараемся бороться с такими увольнениями.
Как и все «стратегически мыслящие» компании, мы отдаем приоритет формированию собственного кадрового резерва из наиболее способных и лояльных сотрудников, желающих профессионально расти и развиваться в своей компании. Считаем, что это сильный мотивационный инструмент, позволяющий сохранить в рядах компании наиболее талантливых и ответственных людей. Корпоративная культура такой компании определенно будет сильной.
Работа по формированию кадрового резерва — объемная задача. Она требует много сил, знаний и времени.
Первое, с чего начинаем при формировании кадрового резерва, — это отбор кандидатов. Отмечу, что кадровый резерв для нашей компании — это и уже работающие сотрудники, и внешние кандидаты. Стремимся всегда исходить из принципа: кто профессиональнее, формируем базу данных внутренних и внешних кандидатов, которых причисляем к кадровому резерву.
На сегодняшний день начинаем проводить оценку компетенций сотрудников в рамках ежегодной процедуры оценки деятельности работника. Это стандартная процедура, внедренная во всех западных компаниях и во многих российских.
Поскольку процедура оценки является ежегодной, то по каждому работнику вырисовывается картина: насколько человек продвигается в своем развитии. Если сотрудник развивает свои компетенции, приближает их значение к максимальным по своей должности, то у него есть право быть зачисленным в кадровый резерв — пул талантливых сотрудников и получить повышение.
Для того чтобы иметь информацию о том, как развиваются сотрудники, какое они проходят обучение, как они обучают других, мы создали Паспорт карьеры. Это документ для сотрудников, зачисленных в кадровый резерв. В нем фиксируются должности, которые занимал сотрудник, уровень его профессиональных компетенций, его карьерный рост, пройденные тренинги, семинары, проведенные им мастер-классы, и, конечно, результаты ежегодной оценки.
Из пула талантливых сотрудников начинаем формировать «золотой резерв» талантов компании.
Таким образом, каждый наш сотрудник, который считает, что он «перерос» свою текущую должность, чувствует внимание к себе. Понимает, что его работу, его компетенции оценивают, следовательно, о нем помнят. Перед глазами у него конкретные примеры карьерного роста других, и для него это повод задержаться в компании на действующей должности с уверенностью на рост в ближайшем будущем.
Важные мероприятия — активные PR-кампании, информация о карьере сотрудников, перспективах развития компании, проектах.
Изменяем мышление руководителей
В борьбе с увольнениями сотрудников служба персонала столкнулась с еще одной важной проблемой: следовало изменить мышление руководителей. Именно они, а не менеджеры по персоналу принимают окончательное решение о приглашении кандидатов на работу. Потом они являются и наставниками и непосредственными руководителями сотрудников. Они же принимают решение об увольнении сотрудников.
Решаем мы эту проблему путем «массированного» обучения линейных руководителей, руководителей среднего и высшего звеньев.
Во-первых, разработали и проводим ежемесячно тренинг по умению вводить собеседование. Назвали его «Мы выбираем, нас выбирают…». Руководители задумались: да это так, часто нам отказывают понравившиеся кандидаты.
Во-вторых, провели очно-заочное обучение (с выполнением контрольных работ, обратной связью с тренером) по формированию и развитию управленческих навыков. Первый модуль данного обучения связан с развитием навыков реализации управленческого цикла менеджмента — планированием, постановкой задач по SMART, лидерством и личной эффективностью руководителя в управлении персоналом, навыками наставничества. Второй модуль обучения был посвящен выстраиванию эффективного делового взаимодействия между коллегами, подчиненными, выступающими в роли потребителей, рассматривалось понятие «маркетинг взаимоотношений». Обучение длилось четыре месяца.
В-третьих, отдельным модулем сделали тренинг «Мотивирующее управление». Здесь мы рассмотрели со всех сторон вопросы мотивации персонала: факторы рабочей мотивации, виды управления и их влияние на мотивацию, мотивирующую среду, эмоциональное лидерство, причины демотивации. После данного двухдневного тренинга руководители в анкетах обратной связи отметили, что они «познали и пересмотрели себя» как руководителя, осознали необходимость и научились составлять мотивационную карту сотрудника.
Результаты уже налицо: наладились коммуникации и взаимопонимание между руководителями и службой персонала. Говорим на одном профессиональном языке. Прежде чем уволить сотрудника или принять его решение о добровольном уходе из компании, вместе с руководителями обсуждаем причины увольнения и варианты удержания сотрудника. Причину прежде всего ищем в себе!
Таким образом, резюмируя все вышесказанное о борьбе с текучестью персонала, еще раз подчеркну: результат будет только тогда, когда работа по данной проблеме станет носить системный характер. Все пять вышеперечисленных пунктов данной статьи одинаково важны и взаимосвязаны. Все вместе они работают на единый результат — сокращение текучести персонала и, как следствие, укрепление корпоративной культуры компании. Лояльные, мотивированные, обученные сотрудники приносят прибыль бизнесу. И это уже финансовый результат!
Ласкаво просимо
Реклама
Реклама