Принято разделять внешний и внутренний имидж компании. Первым, как правило, занимается PR-отдел, а вот формирование и поддержка реноме внутри фирмы нередко становится «яблоком раздора» между кадровой службой и службой по связям с общественностью, которые не знают, как поделить полномочия.

Кто здесь главный?

В учебниках по Public Relations указывается, что задача формирования корпоративной культуры лежит в области ответственности специалистов по связям с общественностью. Однако любой менеджер по персоналу уверен, что эта тема напрямую связана с управлением человеческими ресурсами компании, мотивацией и более полным вовлечением сотрудников в производственные процессы. То же самое можно сказать о внутрикорпоративных PR-мероприятиях и коммуникациях.

Получается, на одной «кухне» две хозяйки, и разобраться, кто из них главней, довольно сложно. Как правило, HR- и PR-департаменты находятся на равных позициях в структурной иерархии организации. Однако руководство может придерживаться разных взглядов на их роль и взаимодействие в отношении друг к другу. Некоторые руководители считают, что рекламщики должны разрабатывать стратегию по работе с персоналом и даже формировать ее бюджет, а кадровики — эффективно реализовывать эту стратегию с помощью конкретных инструментов и технологий, а также мониторить и оценивать эффективность воздействия проведенных мероприятий. Другие уверены, что отдел по связям с общественностью обязан формулировать стратегию внутреннего и внешнего PR совместно с кадровиками. Кроме того, он как бы находится на службе у кадрового отдела и предлагает решения для задач управления персоналом. (Например, вносит предложения, как можно и нужно улучшать внутренние коммуникации, издает корпоративный журнал, проводит конкурсы «Лучший сотрудник», организует корпоративные мероприятия и т. п.)

«На мой взгляд, внутренний PR имеет слабое отношение к функции управления персоналом в классическом его понимании. Но он дополняет работу менеджера по кадрам и является инструментом создания и поддержания репутационной мотивации персонала в дополнение к материальной и социальной, которой управляет кадровик, — считает Андрей Мамонтов, эксперт по маркетингу и PR компании «Мамонтов и партнеры».

Нередко между отделами возникает проблема, когда решается вопрос, кто должен заниматься выпуском корпоративных СМИ. Так, в одном банке, несмотря на тесное взаимодействие PR- и HR-департаментов, последних к подготовке издания не допускают. Любое печатное слово должно находиться в ведении PR-службы — такова политика руководства. А вот в «Бритиш Американ Тобакко Россия» внутренний сайт, ежемесячная газета и ежеквартальный журнал находятся в ведении отдела корпоративных отношений, но их наполнение ведется при активном участии отдела управления персоналом. По словам директора по корпоративным отношениям группы компаний «БАТ Россия» Александра Лютого, перед началом каждого проекта отделы оговаривают сферы ответственности. Поэтому такого понятия, как «главный» отдел, не существует, а есть ведущий проекта, который выбирается в зависимости от характера инициативы.

«Во избежание ситуации, когда департаменты выясняют отношения «кто главнее» или «кто виноват», желательно четко прописать их роли. Мое мнение — менеджер по персоналу является внутренним заказчиком PR-подразделения (или внешнего агентства) и несет ответственность за эффективность проектов, — считает Валентин Лопан, президент ООО «Агентство Деловых Связей. — В свою очередь «пиарщик», безусловно, должен использовать и контролировать такой канал распространения информации, как сотрудники компании. Это значит, что службы должны тесно взаимодействовать, но отвечать будет кто-то один. Организация такого взаимодействия — функция высшего менеджмента».

Как правило, менеджер по персоналу выступает заказчиком PR-отдела в том случае, когда ему необходимо оповестить коллектив или сформировать общественное мнение для достижения целей, за которые он несет ответственность. Кроме того, заинтересованность в квалифицированных и мотивированных сотрудниках заставляет специалиста по кадрам ставить перед смежниками задачу создания привлекательного имиджа компании на рынке труда.

Слово и дело

Какая бы политика ни проводилась в организации, главное, чтобы отделы находили общий язык и точки соприкосновения. Компания добьется гораздо большего эффекта, если, к примеру, кадровики и «пиарщики» совместно разрабатывают миссию, внутренний кодекс, а также логотип или форму одежды. На разных этапах процесса создания корпоративной культуры роль каждой из служб может меняться. Например, формулирование целей и задач скорее будет лежать в области компетенций PR-службы, а вот процесс формирования команды и обучение лучше доверить специалистам по кадрам. Менеджеры по персоналу предлагают также такую схему взаимодействия отделов в этом вопросе: если сотрудники недовольны своими бонусами и отпусками, специалист по внутреннему PR должен обратиться в отдел по персоналу и рассказать об их недовольстве. А кадровик либо удовлетворяет требования персонала, либо объявляет их несостоятельными. Однако при принятии окончательного решения у PR-менеджера должно быть равное с HR-менеджером право голоса. Если он обоснованно не согласен с решением кадровика, то может и должен его оспорить перед генеральным директором.

Службы могут объединиться, когда руководство ставит задачу сплотить команду сотрудников. Так, кадровику стоит заняться разработкой системы оплаты труда (поощряющей командную работу), организацией тренингов. В то же время PR-специалист проводит корпоративные праздники, разрабатывает кодекс поведения в организации и т. п. Информация о компании, которую кадровики выпускают на рынок (например, объявления о вакансиях), также должна согласовываться с PR-специалистами, что на практике происходит нечасто.

Для работы над очередным проектом можно создать совместную рабочую группу. Однако действия по реализации общих задумок стоит поделить между отделами. Например, при организации награждения лучших кадровик готовит списки, а PR-менеджер организует красивое празднество (банкет, грамоты, цветы и т. п.).

«К нашим совместным с отделом по управлению персоналом проектам относится внедрение и поддержка корпоративных ценностей, построение имиджа «БАТ Россия» как привлекательного работодателя, проведение внутренних опросов, создание каналов обратной связи, — рассказывает Александр Лютый. — Если говорить о конкретных делах, то отдел по работе с персоналом поддерживает нас в таких начинаниях, как запуск программы частных пожертвований «Им нужна ваша помощь», через которую работники перечисляют средства на поддержку обездоленных, а компания удваивает каждую сумму. Другой совместный проект — проведение празднования 10-летия компании для сотрудников и членов их семей в десяти городах».

Чтобы один из отделов не «сел на шею» другому (а такое случается часто), деятельность департаментов стоит регламентировать в должностных инструкциях, описаниях функциональных обязанностей, положении о департаментах.

Как показывает практика, только совместная работа кадровиков и «пиарщиков» приносит ощутимые результаты и помогает сделать сотрудников патриотами своей компании, успешно работающими на ее благо.

Ольга Батурина
По материалам «Кадровик.ру»