Чтобы понять, что определяет высокую продуктивность того или иного рабочего места, следует поставить себя на место менеджеров вашей компании. Для того чтобы выполнять свои функции, каждый сотрудник должен знать ответ на четыре базовых вопроса:

1. Какие ресурсы находятся в моем распоряжении для выполнения заданий?
2. Каким образом будет оцениваться и измеряться эффективность моего труда?
3. С кем мне необходимо взаимодействовать и на кого влиять, чтобы достичь своих целей?
4. На какую поддержку я могу рассчитывать, когда я буду просить других людей о помощи?

Эти вопросы соотносятся с четырьмя так называемыми базовыми «диапазонами» работы: контролем, подотчетностью, воздействием и поддержкой. Каждый диапазон можно регулировать, делая его либо узким, либо широким, либо средним. В моем представлении такая регуляция напоминает бегунки настройки радиочастот в музыкальных проигрывателях. Если вы выбрали верные настройки, вы можете создать такую должность, работая на которой талантливый человек будет с успехом претворять в жизнь стратегию вашей компании. Но если вы выбрали не те настройки, сотруднику будет трудно работать эффективно. Я собираюсь более детально разобрать каждый из четырех диапазонов и обсудить, как руководители могут выбирать правильные настройки.

Диапазон контроля

Первый диапазон устанавливает ассортимент имеющихся ресурсов (не только людей, но также активов и инфраструктуры), в отношении которых менеджер имеет право принимать решения. Это также те ресурсы, за которые менеджер несет ответственность и за которые он должен отчитываться. Руководители компании должны настроить диапазон контроля для всех основных постов и отделов с учетом того, каким образом компания удовлетворяет потребности своих клиентов.

Предлагаю рассмотреть пример сети супермаркетов Wal-Mart. Руководители данной сети настроили функционирование своих магазинов таким образом, чтобы достичь низкого уровня цен. Стратегия Wal-Mart строится на стандартизации операций в магазине, а также на экономии от масштаба в сбытовой политике, маркетинге и дистрибуции. Для того чтобы обеспечить стандартизированность операций руководство Wal-Mart устанавливает диапазон контроля для менеджеров в магазине на отметке «узкий». Хотя номинально менеджеры магазинов контролируют свои точки, они обладают ограниченными правами по принятию решений по таким вопросам, как график работ, распределение товаров и ценовая политика. И наоборот, диапазон контроля для менеджеров в головном офисе корпорации, контролирующих сбытовую политику и другие важные операции, установлен на отметке «широкий». Они несут ответственность за использование передовых практик и за консолидирование всех операций, чтобы достичь эффекта экономии от масштаба. В добавлении к функциям контроля над закупками, мерчендайзингом и дистрибуцией эти менеджеры также контролируют освещение и температуру в 3,5 тыс. магазинов Wal-Mart посредством удаленного компьютера.

Естественно, что диапазон контроля будет установлен на различных уровнях в зависимости от стратегий компаний. К примеру, мировой производитель продуктов питания Nestlé изменяет состав своей продукции в зависимости от вкусовых предпочтений покупателей в различных странах мира. В такой ситуации разработки продукции с учетом местных особенностей диапазон контроля для региональных менеджеров чрезвычайно широк — это позволяет предоставить им все ресурсы для видоизменений продукции с учетом предпочтений местных потребителей. Региональные менеджеры несут ответственность за продажи, развитие продукции, дистрибуцию и производство. В результате этого контрольные функции менеджеров в головном офисе компании весьма узкие и касаются логистики, цепочки поставок, заключение контрактов по всему миру, бухгалтерии и финансов.

Диапазон подотчетности

Второй диапазон относится к ряду альтернатив, которые могут повлиять на методы оценки достижений менеджера. Например, человек, который несет ответственность за подсчет личного состава или каких-либо конкретных расходов текущего бюджета, имеет в распоряжении ограниченный набор альтернатив, позволяющих повысить показатели своей эффективности, а значит у него и узкий диапазон подотчетности. И наоборот, менеджер, ответственный за долю на рынке или за прибыльность предприятия может достичь различных результатов, а потому он имеет широкий диапазон подотчетности.

Настройки этого диапазона зависят от того, какой тип поведения необходимо получить от конкретного менеджера. Чтобы обеспечить соответствие подробным директивам, необходимо сузить этот диапазон. А для поддержания креативного мышления, можно сделать так, чтобы менеджер нес ответственность за такие важные показатели как доля на рынке, удовлетворенность потребителей и прибыль на инвестируемый капитал — это дает гораздо больше свободы такому менеджеру.

Диапазон контроля и диапазон подотчетности взаимозависимы, поэтому рассматривать их нужно непременно в паре. Первый диапазон определяет доступные для менеджера ресурсы, а второй — определяет цели, которые менеджер должен достичь. Из этого следует, что оба диапазона должны быть либо одинаково широки либор одинаково узки. Одна поговорка гласит: «Власть должна быть пропорциональна ответственности». Однако в успешных организациях работа многих сотрудников оценивается по широкому набору показателей, включая доходность бренда и удовлетворенность потребителей, хотя при этом эти сотрудники не контролируют все ресурсы (производство и обслуживание), необходимые для достижения желаемых результатов.

Для такого несовпадения есть свои причины. Специально делая диапазон подотчетности шире, чем диапазон контроля, руководители компании заставляют своих подчиненных почувствовать себя настоящими предпринимателями. Определение, данное термину «предпринимательство» Ховардом Стивенсоном и Дж. Карлосом Джарилло, гласит: «предпринимательство есть процесс, во время которого индивидуальные лица (самостоятельно или внутри организации) реализуют возможности вне зависимости от объемов ресурсов, которые они на текущий момент контролируют». Что происходит, когда сотрудники сталкиваются с этим предпринимательским несоответствием? Они должны использовать свою энергию и креативность, чтобы понять, как они могут достичь успеха в ситуации, когда у них нет прямого контроля над необходимыми ресурсами. Таким образом, менеджеры могут настроить эти два диапазона для стимуляции креативности и предпринимательского поведения.

Естественно, что диапазоны подотчетности в большинстве организаций будут различаться по уровням: как правило, эти диапазоны шире на верху иерархической структуры компании и уже внизу. Главный исполнительный директор в McDonald’s имеет широкий диапазон подотчетности, охватывающий стоимость акций, доходы на одну акцию и сохранение конкурентных преимуществ на рынке. А вот менеджер ресторана McDonald’s имеет гораздо более узкий диапазон подотчетности: он должен обеспечить соответствие рабочих процессов принятым стандартам. Деятельность этого менеджера отслеживается по таким показателям как личный вклад в деятельность ресторана и соблюдение стандартных процедур.

Диапазон воздействия

Третий диапазон относится к широте сети контактов, которые приходится использовать отдельному сотруднику во время сбора информации, поиска новых данных, а также для влияния на работу его коллег. Чтобы эффективно выполнять свои должностные функции, сотрудник с узким диапазоном воздействия не должен уделять много внимания людям, которые работают за пределами его небольшой рабочей зоны. А вот сотрудник с широким диапазоном воздействия должен активно взаимодействовать с сотрудниками других отделов и оказывать влияние на их работу.

Как и в случаях с другими диапазонами высшее руководство может настроить данный диапазон для получения желаемого поведения. Руководители могут расширить этот диапазон, чтобы стимулировать людей к мыслительному процессу за пределами их рабочего места, что может привести к разработке новых способов обслуживания клиентов, повысить эффективность внутренних процедур или может помочь адаптироваться к изменениям на внешних рынках.

Во многих компаниях расширение данного диапазона используется как средство противостояния костным организационным структурам, основанных на офисных ячейках. Такие мировые компании как Procter & Gamble должны не только чутко реагировать на потребности потребителей на местах, они также должны заставлять своих сотрудников, занятых в различных процедурах внутри компании, искать решения за пределами своих офисных ячеек, чтобы консолидировать операции и делиться между собой передовыми практиками, что в конечном итоге приведет к снижению издержек.

Сходным образом те компании (например, сетевые ритейлеры), которые централизуют сбыт и дистрибуцию товаров для снижения розничных цен, также должны отслеживать изменчивую динамику конкурентной среды. Те менеджеры, которые находятся в изоляции от рынка в силу выполняемых ими функций, должны общаться с людьми из отделов, которые находятся ближе всего к потребителям. Во всех этих случаях высшее руководство должно обеспечивать условия, в которых отдельные сотрудники работают по всей организации, применяя новые идеи, делясь информацией и получая новые знания.

Руководство компании может расширить диапазон воздействия на работника, изменив характер его работы — например, поместив сотрудника в межфункциональную группу или поставив перед ним задачи, выполнение которых требует предоставление отчетности сразу двум начальникам.

Диапазон воздействия можно также настроить посредством управления уровнем целей, которые ставятся перед сотрудником. В то время как природа цели менеджера управляет его диапазоном подотчетности (определяя результаты, которые он может достичь), уровень, или сложность поставленной цели отвечает за диапазон воздействия. Сотрудник, которому поставили в обязанность достижение сверхплановой цели, зачастую будет вынужден чаще обращаться за помощью и взаимодействовать с большим количеством людей, чем сотрудник, цель работы которого находится на более низком уровне. В качестве еще одного средства управления диапазоном воздействия руководители компании могут использовать системы отчетов и контроля. Например, диапазон будет шире для тех менеджеров, которым приходится нести ношу косвенного распределения расходов других отделов, так как эти менеджеры будут пытаться повлиять на принятие решений в тех отделах, в которых расходы были выше.

Чем сложнее и взаимозависимы должности, тем важнее становится широкий диапазон воздействия. В действительности, широкий диапазон воздействия часто является подтверждением как реальной власти так и эффективности руководителя. Например, характеризуя главного исполнительного директора eBay Мега Уитмана, А. Г. Лафлей, главный исполнительный директор Procter & Gamble, сказал следующее: «По-настоящему властный человек оценивается потому, насколько его круг воздействия больше круга его контроля».

Диапазон поддержки

Этот последний диапазон относится к тому объему помощи, которую сотрудник ожидает от людей из других отделов компании. И опять же настройки могут варьироваться от узкого диапазона до широкого, в зависимости от того, какой объем помощи необходим сотруднику для реализации стратегии компании.

Должности в некоторых организациях, в особенности — основанные на комиссионных вознаграждениях должности агентов по продажам на высокоэффективных и ликвидных рынках, не нуждаются в широком диапазоне поддержки. На практике такие организации более продуктивно работают с узким диапазоном поддержки, так как каждая должность в них независима, а вклад любого сотрудника можно легко подсчитать в конце каждого дня. Например, менеджеры по продажам в финансовых организациях не нуждаются в большой поддержке со стороны коллег, которые должны быть сосредоточены на своей собственной работе (а их зарплаты напрямую должны быть зависимы от их успеха в привлечении прибыли).

Однако широкие диапазоны поддержки становятся чрезвычайно важными, когда для реализации стратегии компании жизненно необходимо заручиться лояльностью потребителей (например, для сетей дорогостоящих отелей) или когда структура организации чрезвычайно сложна из-за использования современных технологий и сложной цепочкой начисления стоимости (например, в аэрокосмической отрасли или в производстве компьютеров). В этих случаях сотрудники всей компании должны выходить за пределы своих должностных инструкций, чтобы ответить на просьбы о помощи от других членов коллектива, которые стараются либо удовлетворить потребителей либо управлять организационными процессами.

Роберт Симонс
Перевод Дмитрия Бабушкина
По материалам «HBS Working Knowledge»