У каждого человека есть своя система ценностей. Эта система оказывает влияние на все сферы его жизни, в том числе и на работу. Так нужно ли руководителю учитывать ценности своих сотрудников? Или компания должна сама выбирать, какие ценности должны быть у ее сотрудников?

Если руководитель знает, на что больше ориентированы его сотрудники, что для них значимо, он может гораздо эффективнее их мотивировать. Зная ценности подчиненных, можно значительно повысить производительность труда. Но каждая компания должна также иметь корпоративные ценности, чтобы подбирать сотрудников, которые в них вписываются и чувствуют себя комфортно в данной компании. Система ценностей должна выстраиваться «сверху» и прививаться персоналу поэтапно, чтобы корпоративные ценности стали ценностями каждого сотрудника.

В течение всей своей жизни человек может менять свое отношение к тем или иным ценностям, но, как правило, базовое ценностное ядро остается сравнительно устойчивым и влияет на все сферы его жизнедеятельности. Под ценностью мы понимаем любой материальный или идеальный «объект», имеющий высокое значение для субъекта.

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение предписаниям данного предприятия.

Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные ценностные ориентации, в соответствии с которыми формирует свои требования к предприятию, а оно, исходя из своих целей и ценностей, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению.

Через призму своих жизненных ценностей человек смотрит на мир, производственную деятельность, окружающих людей, в том числе коллег. С позиции своих ценностей руководитель выбирает способы воздействия на сотрудников, в частности, методы трудового стимулирования — материального и нематериального. А сотрудник реагирует на эти методы стимулирования сквозь призму своих ценностей — значимое это стимулирование или нет. От выбора руководителем средств стимулирования зависит удовлетворенность работой и производительность труда.

Деятельность современной организации в любой отрасли обязательно включает в себя ценностный аспект, т. е. наличие явных, а чаще скрытых, ожидаемых стандартов поведения, которым должны следовать сотрудники. Предполагается, что следование этим стандартам не носит принудительного характера, а рассматривается самими сотрудниками как достойное и корректное поведение.

В последние десятилетия такие ценности, как, например, долг, дисциплина, повиновение, постепенно утрачивают свое значение, но приобретают новый смысл ценности, связанные с самовыражением индивида. Руководству предприятия приходится все более учитывать активность, свободу действий и ответственность.

Корпоративные ценности существуют во многих компаниях, но не везде они эффективно используются. Чаще они прописаны в корпоративных документах, и никто из сотрудников не подозревает, что в их компании вообще есть какие-то ценности.

Сотрудник может по-разному проявлять свое отношение к корпоративным ценностям:

• Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.
• Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.
• Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.
• Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

Задача кадровиков заключается в том, чтобы в организации не было сотрудников второго или четвертого типа, в вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности.

Опыт ведущих мировых компаний показывает, что добиться преданности персонала компании и высокой приверженности ее ценностям можно в том случае, если руководство учитывает цели и интересы сотрудников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения корпоративных проблем. Персоналу предприятия необходимо ощущать к себе внимание со стороны руководства и знать, что каждый является неотъемлемой частью «общего организма» и руководители придерживаются единых с ними ценностей.

Сотрудники различных категорий по-разному оценивают приоритетность средств стимулирования труда. Так. Для младших служащих более важными могут оказаться материальные средства стимулирования, а также предоставление различных льгот. Для специалистов важны скорее перспективы карьерного и профессионального роста, в том числе оплата их обучения, возможность выбора удобного графика работы и т. д. Для руководителей значима система участия в доходах, возможность ведения собственных проектов и пр.

Корпоративные психологи в настоящее время пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм базируется на «трех китах»:

1. Уверенность работников в том, что их активность приведет к запланированному результату.
2. Знании, что достигнутые цели не останутся незамеченными.
3. Ценности в глазах работников самого ожидаемого поощрения, вознаграждения и признания со стороны руководства и коллектива.

С психологической точки зрения мотив, а не стимул сам по себе побуждает и направляет деятельность человека. Если стимул (деньги, льготы, обучение и все остальное, что можно включить в систему мотивации) встречается с потребностью, то он начинает действовать. Т. е. если человек не нуждается в обучении и не испытывает никакого желания обучаться, то не стоит думать что отправив его на тренинг за счет компании, вы получите высокомотивированного преданного сотрудника. Если возможность вести свои проекты не является ценностью в глазах сотрудника, то даже если он будет справляться с этой задачей, вряд ли это будет его дополнительно мотивировать.

Нужно грамотно учитывать потребности и ценности сотрудников, а не забрасывать их всевозможными стимулами.

Организация должна изначально формировать свои ценности и подбирать под них сотрудников, вплетать эти ценности в систему мотивации и другие сферы работы с персоналом.

Если разработанная в организации система ценностей входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания ценностей «сверху» без учета существующей организационной культуры и ценностных ориентаций сотрудников малоэффективны.

Приобщать людей к ценностям корпоративной культуры компании можно по-разному. В Sisco Systems стоящие перед компанией задачи — все до одной — записаны на маленькой карточке, которую абсолютно все сотрудники постоянно носят с собой.

В Merril Lynch ценности компании перечислены в особом документе, который назойливо бросается в глаза в каждом отделении, где бы Вы ни находились. Если кто-то из сотрудников заработал два или три миллиона долларов и к нему в дверь стучится начальник, то он пришел вовсе не с поздравлениями. Он хочет узнать, каким способом были заработаны эти деньги, будет ли сотрудник рад, если это подробно опишут на первой полосе New York Times. В этой компании сложилась такая практика оценки труда, когда на совещаниях руководства в первую очередь обсуждаются промахи и недостатки, а не достижения сотрудников. Главными осведомителями на этих процессах выступают коллеги и ближайшие подчиненные.

Старый проверенный метод — доносительство — используют многие руководители разных компаний, устанавливая таким образом «атмосферу искренности и прямоты». Так руководитель Bear Systems Айс Гриньерг материально поощряет тех, кто замечает какие-либо нарушения. Таким «бдительным» сотрудникам платят 5% стоимости обнаруженной погрешности.

Наши компании также пытаются перенимать европейскую практику.

Часто в банках (если Вы, к примеру, пришли на собеседование) можно на стенах увидеть плакаты, где прописаны миссия, стратегия и ценности компании. Другой вопрос, читают ли эти плакаты сотрудники, или только скучающие претенденты на вакантное место.

В нашей компании корпоративные ценности были, что называется, неформальными. Нигде в официальных документах (ну или в тех, которые обычно доступны сотрудникам) никакого упоминания о ценностях не было. Пока не возникла проблема…

В одном из наших подразделений возникли проблемы с персоналом:

• Высокая текучесть.
• Сотрудники не желали повышать квалификацию.
• Было большое количество повторных обращений недовольных клиентов.

Было решено исследовать эффективность системы стимулирования труда. Разрабатывались специальные анкеты, чтобы диагностировать разные стороны трудовой деятельности, а также ценности и мотивацию сотрудников.

В результате мы выяснили, что сотрудники и руководство разошлись в ценностных ориентациях. К примеру, многие сотрудники негативно оценивали управленцев, т. к. их реальное поведение отличалось от того, каким оно должно быть по мнению подчиненных, то есть ожидания не оправдывались.

Главной проблемой, с нашей точки зрения, была система ценностей, которую скрыто прививало руководство. Большинство опрошенных считало, что компания дорожит больше клиентами, чем сотрудниками. Это способствовало повышению чувства нестабильности места работы, тревожности. Такое ощущение было вызвано не только отношением с руководителями, но и всевозможными памятками и инструкциями, где было многократно подчеркнуто, что клиент не только всегда прав, но и что компания дорожит каждым клиентов и сделает все для его благополучия. О сотрудниках не упоминалось вообще.

Т. о. мы пришли к выводу, что компании необходимо было редактировать систему ценностей и донести ее до сотрудников. В первую очередь, необходимо было повышать ощущение собственной значимости у сотрудников (не снижая значимости клиентов для компании). Этому может способствовать включение сотрудников в процесс принятия управленческих решений. Нужно чаще проводить собрания и другие мероприятия, в ходе которых персонал будет сам принимать решения о регуляции непроизводственной жизни коллектива (распорядок дня, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т. п.).

Необходимо обеспечить полное включение сотрудников в работу компании с предоставлением им информации о развитии компании, ее месте на рынке услуг и т. п. Это позволит повысить у них чувство ответственности за работу компании в целом и уверенности в завтрашнем дне. Чем больше текущей информации о деятельности компании получает сотрудник, тем более осмысленной становится его деятельность. В таком случае каждый член коллектива будет воспринимать свою деятельность как важный вклад в развитие компании. Сотрудники должны знать и понимать миссию и стратегию развития компании.

Компании необходимо было разрешить следующую главную проблему — ценность сотрудников поставить на одинаковый уровень значимости с клиентом.

Безусловно, компания сама решает, какие корпоративные ценности для нее будут эффективнее, но все же, если возникает проблема с персоналом, можно иногда прислушаться к его мнению и учесть его.

Если компания сформировала систему ценностей, надо их прививать персоналу. Руководство обязано демонстрировать неукоснительное следование корпоративным ценностям.

Исходя из системы ценностей, нужно подбирать персонал и обучать его. Если в компании работают люди, которые принимают ее систему ценностей, или хотя бы не противоречат ей, то их эффективность будет выше.

Т. о. ценности обеспечивают стабильный рост и доходы, в них заключается энергетическое начало людей. Они дают возможность организации задействовать потенциал каждого человека. Каждая компания должна разрабатывать ценности, доступные для понимания и свойственные именно ей.

Надежда Шевченко
По материалам «HR-Portal»