Ошибки руководителя бывают не только «многомиллионные», о которых пишут в книгах про крупные корпорации… Но и «копеечные», которые совершает руководитель каждый день, в каждом разговоре, с каждым подчиненным, которые и не выглядят ошибками на первый взгляд. Но «копейка рубль бережет», а «копеечные» ошибки выливаются в нелояльность подчиненных, отсутствие порядка и дисциплины и так далее… Если начинающим руководителям это простительно (до поры до времени), то подобные ошибки у опытных руководителей заставляют усомниться в квалификации менеджера.

Не совершать подобных «копеечных» ошибок непросто. Необходимо развить в себе достаточную наблюдательность за «мелочами» человеческого поведения, а также понять принципы подобных ошибок… И затем найти технологии, которые смогут «заменить» привычные схемы, приводящие к ошибкам… Давайте попробуем хоть чуть-чуть продвинуться в этом направлении.

Проанализируем реальный диалог менеджеров по теме довольно типичной ситуации. Обратим особое внимание на один тип ошибок — неумение пресекать отклоняющееся поведение подчиненных, еще точнее — неумение наказать там, где уже пора наказывать…

Менеджер компании «Альфа» Виктор работает в компании более 6 лет. За это время у него сложились хорошие отношения и с коллегами, и с руководителями. Виктор был сильно удивлен, когда на одной из планерок ему объявили о назначении его на должность руководителя группы. С тех пор в подчинении у Виктора оказалось 6 человек, которых он отлично знал и с некоторыми даже сложились крепкие дружеские отношения.

Сотрудники группы были рады смене руководителя, тем более что у двух опытных коммерсантов Дмитрия и Александра отношения с бывшим руководителем были напряженные, дело даже доходило до откровенных конфликтов. Виктор, приступив к исполнению обязанностей на новой должности, произвел некоторые перестановки в группе. Заместителем он назначил своего подчиненного и по совместительству друга — Дмитрия, который, не смотря на разногласия с бывшим руководителем, был коммерсантом со стажем. С момента нового назначения в адрес Виктора со стороны менеджеров группы начали поступать частые просьбы об отсутствии на рабочем месте для решения личных вопросов. Ситуация начала выходить из-под контроля руководителя группы.

Дело дошло до того, что коммерсант Александр неоднократно самовольно уходил с рабочего места без объяснения причин, поставив руководителя Виктора перед фактом. Коммерсант Дмитрий, так же злоупотребляя доверием к себе, использовал любую возможность для отсутствия на рабочем месте. Более того, являясь заместителем руководителя группы, он не оказывал ему поддержку в рабочих вопросах и даже, наоборот, оспаривал все его действия и выносил на обсуждение с другими коммерсантами в группе. Виктор, понимая, что его подчиненные не воспринимают его всерьез как руководителя, намерен разобраться в данной ситуации.

Теперь — диалог по этой ситуации. Была задумана несложная «стратегия» разговора, но так как в этом диалоге она не реализовалась практически никак, то мы об этой стратегии сейчас и не вспоминаем.

Комментарии будут касаться в основном одной темы — где проявляется отклоняющееся поведение подчиненного («Александра»), и где руководитель («Виктор») совершает ошибки, заключающиеся в том, что он не наказывает подчиненного за отклоняющееся поведение, а наоборот, провоцирует его отклоняться все дальше и дальше…

Вспомните какой-нибудь разговор с Вашим подчиненным, где Вы чувствовали, что подчиненный ведет себя ТОЧНО не так, как Вам бы хотелось, но что с этим делать — не знали. И чувствовали себя, мягко говоря, не очень комфортно…

Или вспомните разговор с Вашим руководителем, в котором Вы чувствовали свою безнаказанность — и отстаивали свои не вполне правомерные требования со все большим энтузиазмом…

Вот сейчас попробуем разглядеть симптомы подобного поведения и поискать хоть какие-то рецепты лечения — и симптомов, и самой болезни…

Виктор — Саша, привет.
Александр — Привет, Виктор.
В. — Ты как?
А. — Лучше всех.
В. — Ты сегодня во сколько на работу пришел?
А. — В 9.
В. — 00, да?

Иногда отклоняющееся поведение подчиненного провоцирует сам руководитель. Если подчиненный не уверен, что руководитель находится в ситуации «мира» с ним в данный момент, то на всякий случай начинает готовить оборону. Что должен подумать подчиненный, если слышит подобное уточнение — в 9-00 он пришел или нет? Во-первых, он готовится «к войне». Во-вторых, понимает, что дело будет касаться неких «формальных» моментов.

А. — Ну, 01, 05, 03… Часы-то у всех разные бывают.
В. — 8, 9, 10… Шучу. ОК, это так, отвлечься…
А. — Отвлеклись, ок. А у тебя точные часы?

В-третьих, подчиненный понимает, что руководитель сам чувствует себя неуверенно, раз начинает с неудачных уточнений и «отвлечений»… «Правильный» подчиненный в этой ситуации постарается корректно помочь руководителю начать этот сложный разговор. Но «правильных» подчиненных мало, их надо растить и воспитывать, что требует определенного мастерства. Поэтому в нашей ситуации подчиненный выбирает стратегию «перехвата управления» — пытается поруководить разговором сам, чтобы уйти от запланированной руководителем темы.

В. — Часы точные на проходной висят.

Руководитель чувствует, что подчиненный перехватывает инициативу разговора. Это нормально в ситуации «мира» — когда идет процесс сотрудничества и поиска истины. Но ненормально в ситуации «борьбы», когда идет не поиск истины, а распределение ролей — кто тут реально управляет ситуацией. Руководитель почувствовал, что не должен просто ответить на вопрос Александра — точные или не точные у него часы. Нашел близкий ответ. Но на самом деле мог бы сделать более эффективный шаг — сразу остановить «претензии» подчиненного на роль человека, определяющего тему разговора. В этом конкретном разговоре, где уже видно, что это борьба. Как? Прямо или косвенно. Прямо — просто сказать примерно так, можно мягко и с улыбкой, но уверенно — «Мы не будем обсуждать мои часы сейчас, а будем говорить о том, о чем я пригласил тебя поговорить. Надеюсь, ты не против?». И выдержать паузу, получить ответ. Косвенно — просто твердо перевести разговор на нужную тему, примерно так — «Точность моих часов не влияет на то, о чем я хочу с тобой поговорить…»

Данный же ответ позволяет подчиненному продолжать управлять разговором. Если руководитель этого не заметил — плохо. Если заметил — уже лучше. Отсталость правильно отреагировать.

А. — Да ладно. У меня «Кассиа», и они все время куда-то то вперед, то назад…
В. — Позвони в службу времени, будет точно. Знаешь, думаю, не надо тебе говорить, но скажу — работа у нас с 9 до 6. Да? В том числе у тебя, у меня, и у всех сотрудников.

Руководитель уже точно чувствует, что ситуация складывается не в его пользу — подчиненный управляет разговором. И поэтому делает резкий переход к основной теме разговора. Но резкость этого перехода — «от слабости». Он не знает, как справиться с подчиненным в плане распределения ролей. Руководитель не лишил подчиненного надежды, что ему удастся и дальше этим разговором управлять, поэтому проблема отклоняющегося поведения не решена. Александр, наверняка, будет и далее «перехватывать управление».

А. — Строго, да? И в 6 вот точно — домой?

Александр пользуется двумя ошибками руководителя — самым первым уточнением про «9-00» (теперь и подчиненный имеет моральное право на такое же уточнение), и тем, что руководитель не остановил в самом начале отклоняющееся поведение подчиненного. Значит, можно и дальше безнаказанно управлять разговором. Для чего Александр делает эти два уточнения? Чтобы найти «пустое» у руководителя, и по этому «пустому» ударить в ответ на прогнозируемые претензии.

В. — Да, для этого у нас табельная система существует.

Опять руководитель отвечает на вопрос, позволяя себе спорить с подчиненным, вместо того, чтобы вернуть управляемость ситуацией. Это значит, закрепить право подчиненного спорить с руководителем. Не надо бояться не ответить, если важно остановить развитие отклоняющегося поведения. Для этого надо — заметить, что что-то не так. Понять, что не так и почему. И решить — что с этим делать. Для этого можно взять паузу. Прямо здесь и сейчас. И почему бы не позволить себе «размышления вслух», которые заодно позволят продемонстрировать руководителю, что у него адекватная картина мира. Иначе управлять сложно. Если подчиненный видит, что картина мира у руководителя неадекватна — то какой он руководитель. Как можно позволять такому человеку руководить собой? Например: «Так, интересно. По поводу простого факта, что наш официальный рабочий день с 9 до 18, ты начинаешь доводить вопрос до абсурда. Я понимаю, что ты хочешь сказать, что ровно в 6 мы не уходим, и иногда задерживаемся. Я это знаю. Но сейчас вопрос о другом, и я бы хотел, чтобы ты не «передергивал» мои слова. Ты можешь с этим справиться?»

А. — В 6 ровно, да?
В. — Если хочешь задержаться — пожалуйста, но оплачено тебе это не будет, ты прекрасно знаешь… Я не к тому…

Руководитель понимает, что дело плохо. И пытается перевести разговор в нужное направление. Но не может удержаться от привычки реагировать на вопрос одним только образом — ответом. Тем самым получая два отрицательных последствия — новый повод для спора и закрепление ненужных ролей и «традиций» взаимодействия. Это как снежный ком — сразу не остановишь, потом будет остановить сложно.

А. — Стоп. Подожди. Ты говоришь — с 9 до 6. То есть в 6 ровно мне надо уходить с работы.

Подчиненный грамотно управляет ситуацией. Держит свою цель. Раз уж руководитель позволяет ему это делать…

В. — Все вопросы, которые ты сейчас мне задаешь, ты должен был задавать, когда ты на работу устраивался, а не сейчас. Сейчас уже поздно.

Руководитель пытается сопротивляться с помощью аргументов. Используя формальную логику. А надо переходить к прагматической логике, и бороться за чувство правоты, а не за истину. До истины дело дойдет, когда роли вернутся в свое русло. А сейчас надо проявить волевые качества, чтобы наказать подчиненного за «перехват управления». Как наказать? Конечно, не штрафом или увольнением… Наказание должно соответствовать уровню проступка. За слова наказывают словами. За перехват роли — новой ролью или возвращением к старой. Никакие аргументы не нужны, потому что они только подливают масла в огонь спора. Нужно проявление воли. Остановиться. Вернуть подчиненного в роль подчиненного — по сути. По форме — это может быть и шутка, и строгое выражение лица, и дискомфортная фраза, и сложный вопрос. Но регламентом разговора должен управлять руководитель. И пока этого не добиться — дальше двигаться нельзя.

А. — Подожди. Сейчас как раз не поздно. Момент такой…

Заметим, как расширяется зона самозахвата «полномочий» подчиненным. Теперь он уже определяет, поздно или не поздно задавать какие-то вопросы руководителю. Логически он прав. Но здесь ситуация не логики, а отношений. А у отношений другая логика.

В. — Поздно, потому что я сейчас на эти вопросы отвечать не буду… У меня просто не будет времени. Потом, хорошо?

Руководителю уже и оправдываться приходится. Почувствовали? Чем дальше в лес — тем больше дров…

А. — Времени нет, хорошо. Но я сейчас просто не понимаю уже. Ты мне говоришь, что вот в 6 я могу встать и уйти спокойно, неважно, что дела недоделаны?

Теперь подчиненный уже неприкрыто манипулирует (передергивает в данном случае) словами руководителя. Он именно этого не говорил, верно? А это стало возможным лишь благодаря всем предыдущим действиям (точнее — бездействиям) руководителя. Аппетит приходит во время еды. Поэтому очень важно заметить и точно отреагировать на самое первое отклонение в поведении подчиненного. Не пожалеть 10, 20, 30 секунд вначале, чтобы дальше заниматься делом, а не выяснением отношений…

Продолжение разговора еще раз демонстрирует те же тенденции:

• руководитель не знает, как вернуть подчиненного в роль подчиненного, поэтому совершает одни и те же ошибки;
• подчиненный четко держит свою цель и управляет ситуацией.

Прочитайте сами продолжение и попробуйте сформулировать суть ошибки и найти альтернативные варианты действий руководителя на каждом «шаге» диалога…

В. — У нас работа в офисе, с 9 до 6, ты согласен? С перерывом на обед один час.
А. — Вот до 6 меня интересует…
В. — Можешь уйти в 6-05, если ты пришел сегодня в 9-05…
А. — ОК, сейчас я расцениваю то, что ты говоришь, как официальную возможность для себя встать и ровно в 6 уйти, мне ничего за это не будет? Все хорошо будет?
В. — Может ты споткнешься и упадешь, откуда я знаю, что все хорошо будет?
А. — Нет, я про работу сейчас говорю… То есть если я ухожу ровно в 6, то с работой все хорошо будет?
В. — Если ты уходишь ровно в 6 — то все нормально. Если ты уходишь раньше, как вчера — то не нормально. Полдня отсутствия на работе — это ненормально. Я хочу к этому привести тебя. Ты вчера отсутствовал на работе?
А. — Почему это ненормально?
В. — Потому что еще раз тебе повторяю — у нас рабочий день с 9 до 6. С перерывом на обед в течение часа.
А. — А то, что позавчера я сидел до 8 — это как?
В. — Еще раз говорю — у нас работа с 9 до 6. Если ты…
А. — То есть после 6 — это не оплачивается, да? За свой счет, да? Ну вот и считай — 2 часа там — 2 часа здесь.
В. — Ты не два часа отсутствовал на работе.
А. — Ну правильно, потому что я перерабатывал не два часа, а еще позавчера и поза-позавчера…
В. — Пожалуйста, скажи мне — тебя не было на работе?
А. — Вчера не было, да.
В. — Кто-то об этом знал?
А. — Все об этом знали.
В — А то, что ты работал после 6 — об этом тоже все знали? Или все должны были догадываться?
А. — Да. Да весь отдел перерабатывает.
В. — Давай сделаем так…
А. — Вы что, об этом первый раз слышите?
В. — Давай сделаем по-другому. Мне нужно, чтобы вы работали в течение рабочего времени. Мне не нужно, чтобы ты сидел после 6, 7, 8, потому что эффективность будет очень низкая. Твоя физическая интенсивность низкая…
А. — Ага, Виктор, а когда ты меня просил в 5 сделать вот это, вот это и это — и сделать это до 9, это что? Высокая эффективность? Или что ты думал при этом? Просто сейчас ты меня упрекаешь в том, что меня не было.
В. — Сейчас мы начинаем считаться, да?
А. — Ты начал. Это ты начинаешь считаться. У меня результат есть? Есть.
В. — Ты хочешь сказать, что я…
А. — Здесь я переработал, здесь я ушел чуть раньше. И что? Мы с тобой просто работаем, или вместе что-то делаем?
В. — Давай мы с тобой договоримся по-другому. Мы работаем в течение рабочего дня. Все вопросы пытаемся решить именно в это время. Ты согласен с этим или нет?
А. — Виктор, главное, чтобы ты с этим согласился. Потому что твои приказы в последние пять минут, из-за которых я и остаюсь, или в конце рабочего дня, или в середине рабочего дня и время вот так вот…
В. — Почему ты меня не предупреждаешь о том, что ты уходишь…
А. — Ты отдаешь приказы…
В. — Вот вчера тебя не было полдня. Почему я об этом не знаю?
А. — Не знаю. Весь отдел знает.
В. — Я не весь отдел. Почему я не знаю?
А. — Автоответчик на мейле у меня был включен. Телефон был доступен…

КОНЕЦ 5-минутного ДИАЛОГА.

Понимаю, это страшновато — узнать о своих ошибках… Но как минимум — обещаю полную конфиденциальность. В том смысле, что об ошибках узнают все читатели, но никто не будет знать — чьи они, эти ошибки.

Галина Жукова
По материалам Subscribe.ru